导语：在平时推行企业管理变革，担心影响队伍稳定影响公司业务而一推再推，而到了危机期间，正是企业推行变革的最佳时期。以下是小编整理的金融危机下，HR们的三大机会，欢迎大家阅读!
机会之一：平时CEO们忙于业务拓展，危机下转而向内，狠练内功，HR大有作为
上海一家大型纺织企业的行政总裁一番话引人拍案，他说，“大家都知道，现在这几年纺织企业的日子都不好过，再加上之前全球金融海啸，我们的日子就更难过了。但是更因为如此我才想请管理咨询公司协助进行管理变革，狠练内功(在外部危机下，企业更容易进行变革)，强身健体。为什么?在危机期间，不少企业出口受阻，资金链断裂而出现倒闭，这不正是我们张网以待，进行兼并收购的大好时机。”
是的，在平时，我们的CEO们大多忙着开疆拓土，忙市场，忙新品研发，而对企业内部基础管理关注不够多，而在危机期间，CEO们不正好将精力放在企业内部管理上，尤其是人力资源管理。在平时推行企业管理变革，担心影响队伍稳定影响公司业务而一推再推，而到了危机期间，正是企业推行变革的最佳时期。
1、建平台、搭体系，协助CEO进行变革
人力资源作为一种能动性的，起主导作用的特殊经济资源要素，是企业各项工作的主体，当然也是企业组织变革的主体。组织变革作为企业战略层面的重大举措，HR们更应义不容辞地参与进来，成为组织变革的有效推动者。
我们知道，许多企业在改革中出现了一些困难，其实并不是因为改革的方向或政策不对，而是在具体实施过程中出了问题。这是因为影响企业改革成败最关键的因素是企业员工是否从内心里接受改革。
只有在全体员工意识到企业必须变革时，才有可能获得最大的变革效果。紧迫感可以激发积极进取的能量，让全体员工为了一个共同的目标齐心协力地工作，并寻求使企业最大获利的方案。在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量，会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，员工更愿意为企业冒险，更真心地维护企业的利益。
显然，这场来自外部的经济危机给了企业一个最佳的进行内部变革的时机。当然，为了使大家义无反顾地执行变革计划，HR们必须让每个员工清楚地意识到，除了变革没有退路可走，否则员工们会抱侥幸的心理回避或拖延变革。
在第二次世界大战中，德国进攻俄罗斯时，德军最高统率有意不给部下准备大衣、冬靴等防寒装备，这等于是向士兵们传递一个强有力的信号——必须在冬天到来之前快速取胜，否则就是失败。
新加坡的自然自由资源并不理想，作为一个岛国，它的关键能源依赖于进口，因此它只有不断创新才可能生存和发展。为了激励星岛的人们不断地创新，李光耀这样苦口婆心地鞭策和激励国人：新加坡人如果不去迎接重大的变革，不继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚就很快会将新加坡纳入到它的版图，我们的人民将失去独立、自由和财产。这一寓理于情的忠告激发了新加坡人的紧迫感，促进了变革的迅速展开。
2、提高中层管理人员的领导力
对于中层干部，有一幅著名的漫画，二片面包夹往一个人，这个人就是中层经理。相对公司的战略，他们属于具体的执行者，对于员工他们又属于员工管理者，就像风箱里的耗子——两头受气。
中层管理人员的能力至关重要。经济低迷时期正好是对他们进行系统的培训培养的大好时机。在经济低迷时期对他们进行投资，一旦公司步入经济高速发展斯，他们被提升的能力就正好为公司所用。
我们知道，领导力往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。
菲尔顿(Felton)是麦肯锡的董事兼西雅图分部的经理，他在研究变革管理方面有丰富的经验。他指出，想要改革以跟上时代的组织，会发现中层经理们不仅不愿意成为推动变革的领导者，反而会极力阻挠变革。这不是出于恶意，而是出于惯性，他们极不情愿改变固有的思考和行为方式。这看起来也许不合常理，但在发现问题和解决问题的时候，高层管理者和一线员工及其直接上司往往是齐心协力，而阻碍纠正错误的绊脚石常常是中层。
“问题出在中层。”菲尔顿说，“在我看来，中层经理从两个方向压制了众多的变革举措。CEO们从上到下进行变革，一线员工自下而上进行变革，但都被中层经理们扼杀了。一般而言，中层经理是重大变革的敌人。”
菲尔顿指出，要避免这种局面，任何组织都要明白他们的中层经理可分为两种类型。第一种人没有勇气和野心去向上爬，但他们对本职工作有丰富的知识和经验，因而是不可或缺的。第二种人则是雄心勃勃，他们也许有一天会升到高层。
这两类经理都是组织中不可缺少的，然而，当变革有可能触及到他们的利益时，他们也会对必要的变革极力阻挠。菲尔顿建议，高层管理人员如果想发起任何变革，就要与认同变革的一线员工结成一种特殊的工作同盟，让他们直接向高层人员而不是中层经理汇报，至少在变革完成之前是这样，甚至一直保持下去。
中层经理们如果能积极参与到变革中去，就为同级和下属们树立了榜样，从而起到了领导作用。
3、培训员工
经济高速发展时期，企业精力可能更多的放在经营方面，此时正好是放慢你的脚步，对员工进行培训的时候了。另外，经济高速发展时期，我们的管理者老是抱怨员工职业化素质不高，但是就是没有精力去强化自己部门员工的培养。所以HR们注意，经济低迷时期正是对基础员工进行培训的进行人才素质优化的大好时期。这样有助于稳定军心，也有利于提升员工能力结构。
丰田公司在经济低迷的时期就公开表示，丰田不会裁员，而是将人员重新配置，丰田将利用这个难得的机会来进一步培训我们的团队成员，我们的团队成员将利用这个机会继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上难以做到的。
当然有人说，经济低迷时期现金最为重要，其关乎企业生死存亡。其实，培训并不一定需要花多少钱，关键你如何去组织培训。
机会之二：“危”之后是“机”，HR应有所作为
“冬天来了，春天还会远吗?”一场危机过后往往伴随着大把的机会，差别在于发现机会时间的先后以及是否进行了提前准备，有的人在危机之的才发现，思维总是比别人慢半拍;而有的人在危机到来之前就发现了危之后必然伴随而来的机，于是他在危机期间就进行了充分的准备。于是有些企业面对“危”之后的稍逊即逝的“机” 无可奈何，眼睁睁地看到自己的竞争对手抓往了机会，将自己远远地甩在了身后;而有些企业在危机之后壮大了，发展了。
1、协助CEO渡过难关
HR们最有用武之地的三个领域分别是提高管理人员领导力、向CEO通报公司员工状况、员工队伍评估三个方面，而不是纠缠于一些日常的行政性事务或者解决人力资源管理过程中碰到的即时问题。HR们应该在关键时期充当CEO的智囊团，帮助CEO渡过难关。
2、优化人才结构，为机会储备人才
不得不说，经营企业与做投资生意确实有异曲同工之妙。熟悉巴菲特的人都知道。他著名的投资理念是“低迷正是进入良机”。对于一支长期看好的股票，在股市低迷的时候你可以花费较牛市时小得多的成本。巴菲特的另外一个投资理念就是长期持有，即使是整体形势不好时也是如此。其实企业的人力资源管理也是如此，很多企业在经济低迷时期对高端人才进行抛出，这是多么的不划算。HR们这个时候应该说服CEO不要盲目裁员，人才优化也许才是最优的选择。
在这个时候，HR们应该一方面想方设法保留企业已有的高端人才，另一方面多方面网罗外部的高端人才。
据报道，这次金融危机造成美国一些金融机构倒闭或者进行大量的裁员，一些中国金融人才遭遇失业，国外一些金融人才也跑来中国寻找就业机会。前段时间，中国的几大银行集中招聘了一大批高级金融人才，优化了人才结构。
尽管受到经济形势的影响，汽车行业受到了很大的冲击。但是浙江有一家汽车企业与别的汽车企业不一样。他这家公司的HR们不像其他企业一样陷于裁员的泥潭，而是四外打听哪家企业裁撤人员，他们广泛地与这些从汽车企业退出来的优质人才进行接触，委托猎头公司帮助寻找。他们认为这个时候高薪囤积一批人才，对企业的未来发展或者转型将是非常有力的。
3、挖竞争对手的人，削弱竞争对手力量
1998年的时候，正值亚洲金融危机的时候，电信业遭遇严冬，华为也不例外。可是华为在这个时期做了一个惊人的举动，网罗全国全部电信人才，一年招了五六千人，往往是从大学整班整班的录用大学生。
人才总量是有限的，华为囤积的多了，竞争对手能招到的人才就自然少了。
经济低迷时期，也正是企业挖角的最佳时期。
机会之三：面对危机，方显HR英雄本色
1、帮助企业过难关
在寻找企业过冬的路径时，很多企业往往会习惯性的选择裁员，这似乎是最有效也是最直接的控制成本的路径之一。
在过去5年中，日本每100家企业中就有78家进行了裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。东芝、松下、富士通等公司在大规模裁员时都用了这个办法。美林证券公司向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。根据这项计划，接受自愿离职计划的员工根据服务年限，将获得不同的补偿。作为纽约华尔街上最大的证券商，美林证券不愿轻易裁员的原因主要是考虑吸引人才和企业形象的因素。其次是不愿伤了员工的心，经济不景气的时候，冷酷无情地把这些人扫地出门容易，但等到经济好转时，想再找回来就难了。一旦这些被裁员工跑到竞争对手那里去就更麻烦了。
广东东莞的一些企业从2008年6月份就开始执行“只出不进”的策略。有的制造企业的CEO甚至不惜将2007年招聘进来培养一年多的毕业生也一并裁掉，这些学生被看成是无关轻重的基础性人员。这些企业在用人上的这种短视在无疑会付出代价的。HR这个时候如何面对将决定HR在企业的地位。因为这些毕业生再经过一二年的培养肯定会成为会企业的中坚，而且一旦经济低迷结束之后企业再来招聘引进同样的人才会付出更大的成本。
当然，对于被裁员工，人力资源部门一般要走三个步骤：首先是经济上的补偿;其次是为被裁员工寻找再就业的机会;最后是要对被裁员工通过他们的直线主管给予心灵上的安抚，减少他们的痛苦。
但是，企业过冬控制成本并非只有裁员一条路。一项实证研究结果显示，裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%;在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨 4.7%，而规模相同但没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%;仅有一半裁员的公司利润率有所上升;裁员对生产力的提高没有决定性的影响。
研究表明，如果员工的工作量增加为以前的两至三倍，而部门规模缩减了一半或2/3的话，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等种种反应。甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受，因为他们承受了巨大的压力。例如，1998年对美国45家医院进行的这项著名的调查表明，经理在开除员工后的一周内心脏病发作的危险增加一倍。
2003年，雷曼兄弟公司坚持近期不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金。该公司员工今年增加了17%，但工资开支减少了 10%。还有摩根-斯坦利公司，也采用这种办法。这种方法，虽然员工减少了收入，但他们明白这是受整个大环境的影响，员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为公司的做法有人情味而进一步增加凝聚力。美国的海珀瑟姆公司也已经有35年不裁员的历史了。创始人迪克·考奇说，如果员工在经济低迷的环境下，也不必担心失去饭碗，那么他们就会更加关注公司的发展，致力于为客户提供更好的产品和服务。因此，对员工来说，公司不裁员的承诺，就是最大的福利。正如威廉姆所说： “作为CEO，我惊讶于员工为了避免失业而做出的牺牲。”
2、关爱你的员工
客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及时的个性化服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少企业像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢?
2003 年UPS被称为亚洲的最佳企业，UPS的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。也就是说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户，而要有很好的客户，最起码要有很好的员工，如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。现在企业都强调“以人为本”，但是在具体以人为本的表现上，大家的表现却各有不同，作为一个要留住人才的企业来说，身体力行的去做尊重员工的事情，是建立雇主品牌的基本点。
面对裁员潮，员工的职业不安全感增强，不知道公司有没有裁员计划，也不知道下一批裁员会不会轮到自己头上。另外，由于一些企业经济效益下降，要么裁员要么降薪，员工个人或者员工家庭收入会降低，员工的日常生活也会因此受影响。
康师傅的商流体系在全国有280多家据点，服务于4500个经销商，提供80%的营业额，其业务人员在一个月内要拜访55万个零售店。他们为什么这么“卖命”?原因在于它有一种独特的人力资源开发战略。为了实现一种被称为“永续经营”的企业战略，顶新公司以对员工个人的知识承诺为中心，提出“成长是我们的最大收获”，塑造员工的“职业安全”，而非“职务安全”。这种“职业安全”不仅包括职业生涯设计，而且向员工提供全面的就业能力保障。在企业方面，组织已经将对自身成就的关注放在结果上，而非工作职能或者机构模式的具体形态上;在员工方面，个人则认为真正有意义的职业生涯是充满创造意味的工作及发展，不论这是发生在一个固定的企业中还是一系列企业中都无所谓。
3、“春天终会来临!”，树立员工对企业发展的信心
危机期间，员工普遍对企业前景不抱乐观，这种心态在某种程度上也会影响员工的敬业度，从而也会影响公司业绩。在这个时候加强沟通，帮助员工树立对公司发展的信心尤为重要。而这种沟通关键在于信息透明，沟通要及时，HR们应该发动CEO亲自参加一些重大的员工沟通活动。在这个时候，企业不但不要缩减沟通方面的开支，反而应该增加这个方面的预算。