导语：KPI聚焦于考核，不考虑人本原则，过于苛严，对于员工压力大，容易引起反感。而OKR弱化了考核，只关注目标结果，避免了此点。以下是小编整理的KPI和OKR的异同，欢迎大家阅读!
曲解1：OKR是全新的一个目标绩效方法。
OKR(Objectives and Key ResultS目标与关键成果法)，不是一个完全创新。OKR实际上是目标管理法的一个表现形式，属于理念既有、方法改良。从他的目标设置(O)，结果任务分解(KR)，过程跟踪、反馈调整等，就是目标管理的套路，顶多算是老树发了新芽。只是在google 应用的时候，或许有具体应用层面的创新，不得而知。
KPI和OKR都属于目标管理的实际应用，一个硬币的两面(而且是很多相似处的两面)。比如OKR的套路：定目标(O)、分解结果任务(KR)、评价考核，与KPI的绩效循环路数：绩效计划、绩效实施、检查反馈、结果应用，如出一辙。OKR只是以目标代替指标、同时考核评分环节弱化淡化。但是对目标和结果仍然要量化的制定和评分。
所以KPI和OKR不是互斥关系，不是非此即彼，而是可以互补借鉴。
曲解2 :KPI只是自上而下的，而OKR是上下结合的。
说这话的，实在不知道他这是哪里来的认识。提炼KPI时，最基础的工作，就是自上而下、自下而上的沟通，取得指标名称和目标值的共识，才会实施。
曲解3:KPI只考核结果，不关注目标;OKR既定目标，又关注结果，目标结果导向。
这个认识，这连最起码的绩效考核规则都没搞懂。无论是KPI还是OKR，不设置目标，依据什么来评分呢?在KPI刚面世的那阵子，正因为他的既有目标又有结果考核，吸引了大家。现在这套说辞又被用来片面美化OKR，而成为把KPI打入冷宫的说辞。也是醉了。
曲解4：KPI聚焦于考核，不考虑人本原则，过于苛严，对于员工压力大，容易引起反感。而OKR弱化了考核，只关注目标结果，避免了此点。
无论KPI，还是OKR，都是在践行“目标管理与自我控制”的原则，但是这个都需要一个良性的企业文化土壤。
OKR的实施，弱化了结果考核，凸显“对人正向评价，对事要求严格”的原则，但是这就要求员工的自我管理能力比较高，即员工普遍素养高、自觉性高，你只要定好目标责任，他就会自觉努力完成，这个是OKR生存壮大的土壤。而google ,moto等正是这类土壤。
而在一个凝聚力差、散漫成性、自私成风的公司，你用OKR，而没有考核的压力，那就是作死。
那么国内企业能用OKR么?这个似乎就涉及到考核模式的选择了。其实选用KPI还是OKR，并不重要，重要的是看所处企业是否具备实施“目标管理与自我控制”原则的条件，尤其是团队素质是否满足“自我控制”这个条件。什么样的土壤，要栽什么样的树，否则就难成材。
KPI不考虑人性么?这也是个误解。KPI在定指标、定目标、面谈、结果反馈应用等环节，无不体现了双向沟通的民主原则。只是在很多公司，被做歪了，不关注事前的计划和沟通，只聚焦于月底考核，只关注结果。这个是使用者的目的和水平问题，而不是KPI的问题了。从此点来说，纠结于OKR还是KPI本身就是个谬误。两个骨子里相同的工具，用好了，结果都一样;不会用，结果也一样。
谈到考核模式的适应性，必须说，这是没有一刀切标准的。在一个员工整体素质不高、企业文化苛严的企业，他主张“重法制、轻人本”，也是有可能成功的。比如有的民企公司喜欢用整体否决KPI(一个类似富士康的民营企业)，即在公司层面设定几个否决KPI，只要一个没完成，当月公司全员绩效工资为零，不分部门、不分表现优劣。
这个民企的做法虽然偏暴戾，但是长期用下来，员工也接受了，企业效率也尚可，关键是他有这个企业文化的土壤来支持，他是可行的。但是在一个宽松高弹性的行业企业则行不通，比如google类组织。
曲解5: KPI不实用于快速变化、职责高弹性的公司。
这种想法是基于以下认知:KPI体系中的三级指标来源于组织的三层面:公司、部门、岗位，相对固定，只适用于运行平稳的组织，不适用于目标任务快速变化的组织。谬也!
科学的KPI岂是这么死板的?科学的KPI指标设计必定富于弹性，聚焦公司目标任务，并随之实时调整的。而不仅仅是宥于部门职责、岗位说明书规定的固定职责。KPI(关键业绩指标)这三个字母本身就表明指标的来源必须是紧扣组织最关键最重要的任务。持此论调者，不客气地说: 还没弄清KPI体系的路数呢。有其形，而无其神。
用KPI还是OKR，实在无须纠结，归根到底，还是土壤和使用者水平的问题。在大侠风清扬手中，苇草亦可作剑击、化腐朽为神奇。管理不必一味追求新概念，只要用的合适、用的精，都能收到好效果。