导语：人才是企业发展的核心推动力，众多的企业常年累月致力于骨干人员能力的提升。以下是小编整理的关于HR如果没有提升人才的能力，势必当不长久的范文，欢迎大家阅读!
一、知其然，知其所以然
人才是企业发展的核心推动力，众多的企业常年累月致力于骨干人员能力的提升。客观地说，愿意沉下心来组织培训、坚持学习的企业其员工在能力上是有所提升的，至少开阔了眼界、知晓了新的理念和方法。但是，我们不得不面对一个现实：多年来的培训并未使得个体能力有实质上的进展，尤其是在领导能力、管理能力方面，知识理念知道的不少，实践中依然无法运用。
这是为什么?
让我们看看领导力和管理能力培养的通行做法。
常见做法之一：领导力或管理学专家培训。不论名气大小，专家们都通过个人的学习、实践积累摸索出了一套模型，并将该模型的框架、要点、方法技巧通过演讲或指导的方式传授给学员。这种方法目前较为流行，但依然存在着两个关键问题：
其一：模型内容往往是成功的表面原因的总结。
其二：模型反映的方式方法基本上是应然的，缺少从现实到应然状态的途径说明。
如市场上常见的领导力模型，强调决策力、影响力、控制力等，讲师把三力、五力讲给了企业管理者、领导者，但是却没有告知一个对领导能力懵懂的人如何成功地运用这些“力”。一个技术专家知道了要发挥影响力、知道了要选用育留，甚至知道了一些面试选拔技巧、沟通技巧，但是在实践中依然不会运用。此等现象在企业中屡见不鲜，以至于培训工作往往成为了人力资源管理领域中的“鸡肋”。
常见做法之二：导师培养。常见于企业老板对接班人的培养。成功典型案例有三星李秉哲对李健熙的培养、美的何享健对方洪波的培养。前者通过现场教育、指导的方式培养接班人的实践才干，后者通过“到处甩、即时贴”的方式指导、教育接班人。两个案例的本质是一样的，即成功者通过对受训者的具体工作行为的指导、点拨来培养才干。
做法之一成效显著的不多，做法之二不乏成功案例。那么，他们之间的区别在哪里?
通过咨询实践，笔者发现做法之一的主要问题就出在学员“知其然不知其所以然”，不明白传授的概念、方法的内在意义和精髓是什么，只能很僵化地操作或者简单地认为不符合实际情况而弃之不用。而做法之二的成功之处主要在于导师非常精通某项能力的精义，能够在学员学习实践的关键点上予以“点拨”，使其“知其然，并知其所以然”，进而把握关键、灵活运用。
二、能力的真谛——世界观和方法论
能力是很令人迷惑的事物。我们都知道能力很重要，但基本都不清楚能力的内涵到底是什么。在人员能力评估中，要么通过成功或失败的历史经验判断，要么通过预设的行为标准，如素质模型，进行判断。标准行为或者经验只是能力的外在表现形式或结果，仅靠这些进行能力培训显然很难带来成效。
能力，透过行为和结果，其实质是人的世界观和方法论，是人对事物运行原理的认知和把握。这就是能力的真谛。唯有从这个层面，才可以明白现实中能力的培养为何如此难有成效，才可以明白“悟性”的价值所在。
为什么说世界观、方法论是能力的本质?是通过在咨询实践、管理实践中对众多表现绩优者、绩效一般者的深入沟通、观察所证明。
什么是世界观?是个体对这个世界基本运转方式的看法和观念，企业人员对顾客、产品、员工需求、组织权力、制度规则、冲突等的内在观念都属于世界观的范畴。老板学到了关注客户需求的知识和理念，但潜意识中依然重视产品推销而非客户;管理者学到了人力资源“选用育留”的技巧和理念，但潜意识中依然认为 “员工就得通过约束、监管才能好好干活”。培训课上很激动，觉得发现了真理，培训过后依然按老办法做事做人，主要原因之一就在于没有触及、更没有改变内在的世界观。
什么是方法论?是个体用以改造内外部事物现有状态的基本方式。在实践中，方法论指的是方法原理，即技巧、方法发挥作用的内在机理，也即“知其所以然”。比如领导力模型、关于执行力的“4R模型”、末尾淘汰制，以及时下很流行的阿米巴模式、“裂变式创业”等管理方式、方法等，都受到很多老板的追捧，并被积极引进到本企业，但鲜有成功。只学到外在的操作模型、操作要点，而不关注内在原理，必然水土不服。
长期绩优者大都通晓基本要素，如顾客、产品、员工、工作任务的属性和特点，相比一般员工更能深入理解相关技能发挥作用的基本逻辑。而绩效一般者，常见的表现是“知其然，不知其所以然”，诚如市场人员虽然学习了各种销售话术、人际交际技巧，但却不能把握精髓，以至于客户冷漠甚至反感。
“企业就是人事，人事就是万事”。对于企业经营管理的从业者，世界观、方法论的核心就在于对人心、对事理的理解和洞察。脱离了这一点，就很难产生悟性，没有悟性，学到的知识技术运用起来就会显的僵化、甚至带来混乱。
三、能力的类型
能力的类型代表着世界观的多样化，是客观存在的现象，是不同人对同样的人、事、物的不同看法和认知。认识到能力有类型的区分有助于我们更适宜的选才、育才。
通过多年的观察发现，基本可以把能力划分为七种类型：
1.行政型。认为执行是工作的主要内容，遵守规则，致力于完成任务。常见于行政人事工作者和业务部门基层员工。
2.权力型。主要依靠职权来推动他人完成任务，注重任务安排、检查控制。常见于基层管理者或能力较弱的管理者、领导者。
3.技术型。主要关注完成任务的方法和专业技术，强调执行技术法则，对技术之外的因素关注较少。常见于专业技术人员或技术出身的管理者。
4.交易型。主要关注人与人之间基于利益的协作，关注能够带来收益的人员需求。常见于市场销售人员或销售出身的管理者、领导者。
5.管理型。主要关注基于提高效率、效益的对相关因素的组织安排、组合优化，关注因素的特性和结构化潜力。
6.领导型。主要关注对跟随者的影响力、凝聚力，关注影响人的思维、行为的因素和方法。
7.创新型。主要关注对现有规则、方法的改良、优化，甚至是颠覆，关注现有规则、方法中的不合理因素及因素的重构方式。
在企业管理的实践中，前四种类型比较常见，而管理型、领导型、创新型是比较少的。为什么很多西方成熟的管理工具、理念在中国企业难以落地，甚至是扭曲变形，管理型的能力缺失是关键的原因。试想，一个权力型、技术型，或是交易型的管理者会把主要精力放在对员工的绩效沟通、辅导上吗?现实中更多的行为是对员工的要求、控制。
四、能力的培养
我们在选用人才时，不能仅仅依靠外在行为或绩效结果进行判断，需要了解人才的能力类型。不通原理的经验成功者难以有效面对繁杂精微的世事。
不过，人才与任务的同类型匹配毕竟偏理想化，人才的培养是必要的。如何培养相应的能力、改变原有的世界观，而不仅仅是掌握知识和理念?通过研究，笔者认为需要严格按照“五步法”的方式来开展人才培养。
第一步：刺激需求。现实中想学习进步的人很多，但大部分都是伪需求。通过正向激励，如职业发展，和负向激励，如工作任务压力，使得学员产生持久的自我提升需求，才有后续的培养功效。
第二步：原理通透。培养能力要立足于对能力真谛的理解，知其然，并知其所以然。惟如此，方有可能传播、学习到真本事，而非知识。
第三步：案例启发。大部分人的思维都具象而非抽象，故事、案例、具体的事迹会引发他们的好奇心和兴趣。
第四步：思维导入。通过案例剖析，让学员自主认识到原有思维意识的漏洞，再将更为科学的关于事物运行的基本原理点拨给受训者。
第五步：反复训练。明白了基本原理及方式、方法，需在实践中不断地运用、揣摩，如此，能力才会被个人所掌握。
五步即五个要点，关键点在于导师的选择和学员的自律。
意识的改变、原理的洞察，除了个别天赋较高的人，基本上都需要高水平导师的指点和教导。所谓的高水平主要指对事物本身的属性、方式方法的运转机理有比较符合实际情况的认知，常见于成功人士或个别悟性较高的理论家。
学员的自律必不可少。能够改变自己的，最终要落在个人的决心和毅力。不论是生活中，还是工作、事业中，那些能够持续不断提升自己的人，都会明白这个道理。