引导语：下面是HR实战宝典的相关知识点，需要的HR或者高管，赶紧来学习吧。
HR实战宝典
HR九段晋级
就拿招聘这一项业务来说，都是HR经理，结果不同，价值不同，获得的报酬也将不同，他们的人生也会不同。
一段HR：“发信息，等消息”
一段HR经理做的事情是“发信息，等消息”。把招聘信息发出去，然后等待应聘的简历或消息，发布的渠道也许是网站、也许是人才市场，也许是猎头 公司，反正是发出去了，把发出去当成结果，那么，这样的HR经理一个月你给多少钱?1000元差不多了。所以，发出信息不是结果，有效简历或消息的回复才 是结果。
二段HR：“紧跟踪，做分析”
二段HR经理发出信息，还要“紧跟踪，做分析”。每天搜索网上应聘的简历，注意收集来的招聘信息数量多少，质量高不高，以判断招聘渠道的有效性，如果投递简历的很少，质量不高，就应当立即采取措施，立即做出调整。
同时，要主动出击，亲自到人才市场调查，与人力资源专家、同行了解人才招聘的特定渠道，直到找适合本公司、本岗位的快速渠道，最大程度地获得高 质量的应聘信息;对公司重要人才的招聘，要到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司合作，亲自去招聘，二段HR经理将高质量的应聘量作为自己的结果。所以， 回复不是结果，高质量、有速度的回复才是结果。二段HR经理给多少月薪呢?3000元可以了。 三段HR：“凭经验，做判断”
三段HR经理“凭经验，做判断”。没有标准、没有方案、没有流程，大致有个面试提纲或领导的要求，然后就去面试应聘者，与应聘者随心所欲地聊 天、谈话，然后凭借自己丰富的经验，做出是否可以推荐的结论。面试过程本身成了结果，面试的质量却无法保证，面试的方法也不可能传承。所以，面试本身不是 结果，保证质量并且质量稳定才是结果。三段HR经理给多少月薪呢?5000元不少了。 四段HR：“做标准，严考核”
四段HR经理“做标准，严考核”。根据岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程，提出资格、文化与业务考核操作方案，当有一 定数据积累时，组织开发出本公司人才招聘信息化系统，做招聘的工业化。但是，这样做的结果是用人部门见到的只是一张看上去很合格的报告，而对应聘者了解并 不深刻。所以，提交报告不是结果，让下一道程序的考核人了解应聘者才是结果。四段HR经理月薪8000元蛮可以的。
五段HR：“做交底、给推荐”
五段HR经理“做交底、给推荐”。对于通过面试的应聘者，特别是特殊人才或重点人物，HR经理在提交面试报告之后，要向用人部门领导做面对面 “招聘交底”，对记载的事实与数据，做一个细致的讲解，结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的质量。对于特别重 要的应聘者，HR经理应当参加部门经理或公司领导主持的复试，并在复试后结合初试结果提出参考意见。 但是，新员工入职不是结果，新员工成为公司需要的人才，通过试用期才结果。五段HR经理月薪12000元相当可以了。
六段HR：“做培训、做监督”
六段HR经理HR经理的结果不是把人送到部门就算完成了，通过开展系统性的培训，让新员工尽快
地适应公司的文化、业务、工作节奏，帮助新员工能 够经受住试用期的考验，努力成为正式员工;同时，要把培训当成重点的考核机制，把定期监督新员工在各部门的表现当成平时考核机制，对于试用期间不合格、不 合适的员工，要建议用人部门立即采取措施，尽快解除劳动合同，以避免公司与员工最后的结果是双输。
所以，员工培训与考核不是结果，通过培训与考核留下合格的员工才是结果。六段HR经理18000元不为过。
七段HR：“做文化、做推动”
七段HR经理“做文化、做推动”。七段HR经理不是将自己定位于招聘主管，陷入具体的招聘业务之中，而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之 一，协助总经理或主管领导做公司文化的建设与推动，把员工的成长放在首位，帮助员工做个人战略规划、提高职业化水平的，树立公司提倡的价值观，为团队输入 强大的精神动力等。所以，留下合格的员工不是结果，让员工在公司中成长进来，为客户、为公司、为自己创造更大的价值才是结果。七段HR经理22000元的 月薪当之无愧。
八段HR：“做战略、做梯队”
八段HR经理“做战略、做梯队”。八段HR经理不是“救火队长”，每天被各部门经理、公司领导摧着要人;八段HR经理首先对公司战略理解透彻， 并能够根据公司战略，制定出符合总经理要求的人才规划战略，并执行到底，不但要做到“要人用时有人用”，还要做到“能人走时有人顶”，为公司战略实施提供 强大的人力资源的支持。所以，一个阶段的招聘成功不是结果，把招聘当成一种日常业务，做战略性人才储备，形成人才竞争机制，优化员工队伍才是结果。八段 HR经理给25000元月薪理所应当吧。
九段HR：“做流程、做传承”
九段HR经理“做流程、做传承”。九段HR经理不仅是公司执行的标兵、职业化的表率，同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者，本身就是战 略管理者，他要考虑公司的持续性发展，所以，要做招聘工作的工业化，就是将上面做的工作标准化、流程化、工具化，做传承。不论谁来接替他的工作，公司的招 聘工作依然可以高效率地运行。九段HR经理给月薪3万我们也觉得不多吧。
启示：
从月薪1000元的HR经理，到月薪30000元的HR经理，同样的岗位，为什么报酬上的差距就那么大呢?其实，“九段HR经理”的月薪是多少并不重要，重要的是我们要让团队懂得这样一个道理，结果不同，人生不同，人生是结果的积累，结果决定人生。
搞定面试“出勤率”
现在求职者面试时迟到、爽约的情况多有发生，与人聊天时甚至听到过25：2的郁闷经历。看来这不是一家公司遇到的偶尔出现的问题。作为企业HR除了感慨“诚信危机”之外，大多情况下表现得很无奈。其实分析下爽约的几种可能性，方法自然显现：
原因1：求职者确实临时有事，但不知如何告知HR。
反思：作为HR你是否留下随时可以找得到你的电话?
方法：联系方式建议最好留下直拨电话，而不是分机。这两者的差别很大的呀!如果不介意也可向求职者提供你的手机号码。总之，有必要保证沟通的及时性。
原因2：求职者同时接到几家公司的面试通知，比较之后做出取舍，你所在的公司是被淘汰的那一个。 反思：被淘汰，有可能是因为求职者尚不了解公司的优势和他的发展通道吗?(不同公司给付的薪资差异大不是此项讨论之列)
方法：HR可以在约见之前进行简单电话面试，向求职者介绍公司优势和发展前景。电话面试会让求职者感觉公司的流程比较正规、做事较严谨，花费几 分钟换来求职者好感还是值得的。电话中的你也可以为公司做广告，广告是否成功一定程度上会影响到招聘的效率。需要提醒的是，此环节不宜过长，五分八分钟就 足够。(公司本身弱势明显，要在筛选候选人简历上下功夫，而不是与大公司一起拼实力) 原因3：求职者仍在职、求职意向并不强，抱着“有时间就去、去不了也无所谓”的想法。
反思：他或她，真是你目前需要的人吗?方法：HR可在电话里简单了解求职者求职的意向，包括职位和期望薪资，从求职者的需求角度入手做功课。切 记，经过电话面试已经确定对方没有意向或意向不明显，HR就不必再约面试了。招聘如同相亲，你情我愿是基础。不如把精力放在真诚应聘的候选人那里。 原因4：求职者要求先查看企业网站，是否应聘再做回复。
反思：这说明求职者对于工作、工作环境比较在意，是好事。
方法：HR尽可能与求职者一起约定查看网站后回复的时间，避免无期限拖延，HR在约定时间后未得到反馈的要主动去电询问结果。
原因5：求职者并无大事，只是因出发太晚、犯懒等小事未去应聘。
反思：怎么避免这种情况发生?这种人我们还考虑录用吗?方法：热心的HR提醒其路途大概所用时长，另外不会将面试时间定得太早。面试都迟到的求职者，如果没有特殊的说明，就可以判断并不是我们想录用的对象。不在讨论之列。
原因6：求职者事后发现面试地点太远，主动放弃。
反思：为什么求职者接到通知后才发现这个问题呢?
方法：发布招聘信息时，HR理应注明公司位置。
若求职者简历中未注明家庭住址的，在电话面试时要询问到，对于车程一个半小时以上的求职者HR要主动询问“前来面试是否方便?是否仍考虑应聘”，尊重求职者的选择。
除此之外，HR还可以在下面的几个细节处做好“约而不见”的防范工作：
一、听：电话约见时用耳朵判断对方的反应。
打通电话后HR做完自我介绍，不要急于告知面试的时间和地点，而要讲“我们收到您发来的简历，应聘XX岗位”，HR说到这里，一定要有停顿，并仔细聆听求职者的反应。(下载的简历不在此讨论) 反应一：“对不起我投了太多公司，你是哪一家麻烦您再讲一遍”。
做法一：重复公司和岗位名称后，停顿，判断对方面试意向。参考反应二和三。
反应二：“好象~我没有给你们发简历吧?”
做法二：这类人一般是海量投寄简历，并不认真阅读任职资格，一般情况下，应聘者的盲目性偏大，但仍不排除个别能力与岗位匹配的人选存在。首先， 向对方说明他发送简历的具体日期和时间(可从简历接收邮件上轻松找到)，如对方明确表示是误投简历就到此为止不再约见;其次，向对方简要说明岗位的要求， 了解对方有应聘的意向时再约见。
反应三：“哦，对，我是发过简历，您好”。
做法三：很少一部分求职者会有针对性的、慎重地选择新公司新岗位，HR在电话中对求职提出的问题解释后就可约见了。
二、问：主动猎取信息，体现对求职者的尊重
问题一：如果简历上未注明住址，HR要问清(大概位置即可，不需具体到门牌号，避免求职者反感)，如果离公司较远要问求职者“是否考虑前来应聘”。
问题二：如果简历上未注明期望薪资，HR要问清。金额相差较多时要问求职者“是否可以接受”，不然面试了也是白搭。这里强调一下，提及工资最好以“税前”为标准，因为大家对“税后”有不同的理解容易有歧义。
问题三：面试的时间，最少提前一天通知。具体的时间可由HR确定也可由求职者选择，问“您是否方便?”或“您何时方便?”。除非面试考官中有其他部门同事或者有职位较高的领导。
三、说：对于求职者提出的问题，只要不涉及公司和岗位机密尽量向其做出解释，体现HR耐心、周到、NICE的那一面。
四、确认：在前面三步结束后，请求职者来确认(而不是HR)。
通常情况下，HR介绍面试地点、乘车路线后会重复一遍，确保求职者准确记录。我在这里提醒一下，这个环节完全可以反过来做，HR说“请您重复一 下位置我来帮你核对”，我们可以根据记录情况马上做出判断：住址没有记好、或者根本无心记录的求职者，可以直接被PASS掉了。
以上几种方法，适合于中端、低端岗位的求职者。高端职位应聘者跳槽相对谨慎，然而一旦约定面试后也很少爽约。
绩效考核的六大误区
一个有效的绩效考核指标体系，必须反映每个企业独特的行业动态环境、经营战略和管理方式。 尽管企业对于绩效考核指标体系的运用和重视都得到了不断的加强，但是许多国内外公司还会在如何建立和管理好其绩效考核指标体系中遇到困难。在本 文中，我们将探讨企业在选择绩效考核指标和设定业绩目标时常误闯的六大误区，并探讨如何避免系列在绩效考核管理方面常常存在的问题。
误区一：如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。
绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。如果公司只是简单地使用竞争对手所用的“市场惯例”或所谓的“标杆”指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异(例如企业发展阶段和企业战略)或者经营目标(例如增长和成本管理)等问题。
在公司业务的生命周期中，每个阶段都有其各自的考核重点。初创起步或者寻求在新领域发展的企业，其战略目标和财务目标与已具规模企业迥然不同。 因此，在刚刚起步的公司中，与增长相关的指标通常在绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会更加 重要。
误区二：平衡记分卡是绩效考核的最佳框架。
平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映 业绩所得出的结果更为全面。平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题，但是，很多企业在运用“平衡”记分卡时通常对财务目标和许多其他运营类和战略性目标 给予同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。美世认为“不平衡”的记分卡往往会更加有效。“不平衡”的记分卡是将重点只集中于“重 点”指标，指标的数量相对较少(特别是对于激励体系中所用的考核指标)，让高管清晰地了解业务经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责 任。另外，“不平衡”的记分卡也可对一些经营战略是逐步形成的公司提供更大的灵活性。
误区三：净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。
净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。另每股收益(EPS)也是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产 收益率。净利润的优点是它是一易于为高管人员所理解的指标，而且广泛被投资者所接受，而且总是被媒体作为衡量公司是否成功执行其经营计划的一个重要指标，
所以许多公司都乐意采取净利润来衡量其业绩水平，并将其与高管人员的薪酬挂钩。
尽管在国内净利润被普遍的使用着，但是此指标还存在一些缺陷。作为绩效考核指标，净利润会受到会计政策变化的影响，没有将资本成本和公司的资本 结构两因素考虑在内，以小的基数(或从负收益)来计算的增长率将存在误导性或者是一无太大意义的增长百分比，以及凸显了对一次性项目、临时项目和非经常性 项目有效性作出判断的难度。每股收益以及净资产收益率也存在这些缺陷。最重要的是净利润不一定与股东价值创造有着紧密的相关性。最近国外业界似乎已经开始 认识到了净利润并非反映公司业绩的最根本的指标这一事实，有些国外企业领导者甚至认为，太关注净利润增长率这种短期业绩实际上会对股东的长期价值创造造成 损害。同样，美世认为太关注净资产收益率会引起过分高的公司资产负债率，这实际上会有可能提高公司的经营风险，使其大大超出股东的承受程度。
误区四：你使用的绩效考核指标必须让每个人都能立即接受和了解，这样才能行之有效。
公司经常会使用一些最简单的绩效考核体系，因为他们往往担心如果体系设计太过复杂会使得考核体系难以沟通和管理。但是，在准确性和复杂性之间存在明晰的权衡问题，复杂的考核指标包含着额外的业务信息，让企业能够更加准确地反映其业绩水平。
此外，对于考核一些特殊业务的绩效时，比如在考核一处于在具有明显周期性行业的公司时、考核并购活动的处理时或者考核资本利用的有效性时，采用 具有一定程度复杂性的考核指标是必须的。采用简单的绩效考核指标无疑让体系的管理者感到格外轻松，但是如果体系过于简单，就往往不太可能通过有效的绩效考 核指标体系来支持企业实现股东所期望的业绩。我们认为，你应先从设计理想型的绩效考核指标体系开始;然后想办法在管理上和沟通上两方面考虑简化你的体系。 同时还需记住一点，指标可能会很复杂，但如何传达告知却不必那么复杂。你可以将重点放在有助于贯彻标准的具体高管行为上，这样就能更加清楚地传达如何对绩 效进行测量和奖励。
误区五：你的预算与战略计划是制定业绩目标的依据。
尽管有许多公司认为他们的年度预算与战略计划是提供绩效目标设定和评估的“标准”基础，但如果只使用内部考核指标往往会导致低估或高估了业绩的 水平，从而导致奖金的发放与业绩缺乏高度的相关性。如果你的预算计划有一定的延展性(即目标是较难达成的)，且预算计划是你制定绩效目标的基本依据，那么 当员工达标的时候，公司对他们发放的奖励与他们所完成的业绩将变得不符，也即变相少付了员工奖金。另一方面，如果在制定目标时仅参照了公司的历史业绩表 现，那么很可能你已将激励打进你的预算中——即使在不景气的时候也不例外。
误区六：应当使用相同的绩效考核指标来确定所有高管的激励。
大部分公司，特别是国有企业，在确定高管薪酬激励时使用的都是大致相同的绩效指标，目的之一是希望所有高管有统一的共同目标，从而鼓励互相协作 与团队精神。但是，这种方法多适用于小型的、业务类型比较单一的企业，而对于那些大型的、业务多元化的企业来说，在体系设计时可能需要多一些差异化。需注 意的是在一大企业中，各个事业部的战略重点可以有天壤之别的，或者可能不同的事业部是处于不同的业务发展阶段。通过分析不同业务团体之间的共同点与不同 点，你可以更好地决定是在整个公司内使用统一的绩效考核指标方法，还是对事业部(或业务板块)、高管团队或其他部门制定一套“定制化”的绩效考核指标方 法。
绩效考核指标体系的六大秘诀：第一，明确你公司如何能在竞争中获胜和产出持续性的经济收益;围绕那些因素设计你的绩效考核指标体系;第二，基于 公司目前的战略和发展阶段，选择一些能准确反映你希望提倡的行为和达成目标的内部和外部绩效考核指标。当业务重点有变化时，再次审核你的指标体系的
合适 度;第三，建立一个健全的目标设定流程。如果你公司处于的行业是能有足够数量的比对公司来解决相对目标设定的问题，可以考虑在某几项指标中与比对公司的业 绩水平进行相对业绩比较来评估你公司的业绩水平;第四，确保你的目标与激励措施是合理的。当在事业部层面上实施时，确保哪些目标与激励措施是鼓励高管在互 相协作与鼓励个人承担责任之间有适当的平衡;第五，确保在你的短期与长期激励计划中，不会对同样的绩效成果进行二次付薪——或是一年又一年地支出高额的年 终奖，但却完全没有达到公司的长期经营目标;第六，明确你希望鼓励高管具备哪些具体的行为，以及你希望达到哪些可衡量的业务成果——并保持清晰的、一致的 沟通，以帮助高管们清楚地了解公司的期望值和了解到底他们需要完成什么任务以实现其激励的目标。
员工职业生涯规划与管理
职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。
职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键;另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。
一、确定职业发展周期
每个人的职业发展都需要经过几个阶段，个人需要依据职业发展周期调整个人的知识水平和职业偏好。
尽管从原则上可以把个人的职业发展周期可以分为五个阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和下降阶段，但是并不是每个人的职业发展周期都是一样的，每个人都会有自己的特点，员工需要根据自身的特点来确定自己的职业发展阶段。
1、成长阶段：
成长阶段大体上可以界定在从一个人出生到14岁这个年龄段。在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们质检的相互作用，逐渐建立起了自我的概念。在这一阶段的开始，角色扮演是极为重要的。。这一阶段，儿童尝试各种不同的行为方式，而这使得他们形成了人们如何对不同的行为做出放映的印象，并且帮助他们建立起一个独特的自我概念或个性。到这一阶段结束的时候，进入青春期的青少年就开始对各种可选择的职业进行带有某种现实性的思考了。
2、探索阶段：
探索阶段大约发生在一个人的15-24岁之间。在这个时期，个人将认真的探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。在这一极端的开始时期，他们往往做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择。然而，随着个人对所选择职业以及对自我的进一步了解，他们的这种最初选择往往被重新界定。到了这一阶段结束的时候，一个看上去比较恰当职业就已经被选定，他们也已经做好了开始工作的准备。
3、确立阶段：
确立阶段大约发生在一个人的24-44岁之间的年龄段上，它是大多数人工作生命周期中的核心部分。有些时候，个人在这期间能够找到合适的职业并水质全力以赴的投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各种活动之中。人们通常愿意在早早的就将自己锁定在某一已经选定的职业上。然而，在大多数情况下，在 一阶段人们仍然在不断尝试与自己最初的职业选择所不同的个很重能力和思想。
4、维持极端：
到了45-65岁，许多人就很简单的进入了维持阶段。在这个阶段的后期，人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数精力主要就放在保有这一位置上了。
5、下降阶段：
当退休临近的时候，人们就不得不面临职业生涯中的下降阶段。在这一阶段上，许多人都不得不面临这样一种前景：接受权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。再接下去，就是几乎每个人都不可避免的要面对的退休。这时，人们所面临的选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。
二、确定职业生涯路线
员工进行职业生涯分析的时候首先要问自己三个问题：
我想往哪一路线发展?
我适合往哪一路线发展?
我可以往哪一路线发展?
经过上述分析，员工就可以明白他的目标取向、能力取向和机会取向，进而对个人的职业生涯道路进行一个综合的分析和评估，最终确定自己的职业生涯路线图。
职业生涯路线分析过程图
三、协调规划员工个人职业发展目标和组织发展目标
前面我们提到，职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，自我规划管理是职业发展成功的关键。有了一个比较明晰的自我规划以后，公司还应该组织协助员工，规划其生涯发展，以符合整个企业的战略发展目标。只有将员工的个人发展目标和组织发展的目标有机的结合起来，才能最大程度的发挥职业生涯规划对于企业的战略意义。
四、职业生涯的组织规划管理
员工职业生涯规划的过程涉及员工、直接上级主管以及人力资源管理部门。在不同的阶段他们的工作内容以及各自承担的责任和发挥的作用不尽一致，员工是这个管理过程的主体，上级主管起着控制过程的节点并推动整个规划过程的作用，人力资源管理部门作为职业生涯规划与管理的专职部门，负有组织实施和监督总结的责任。 角色项目
目的
员工的角色
主管的角色
人力资源管理 部门的角色 ·职业生涯规划指导
·分析员工生涯目标
职业生涯目标
确定职业生涯努力方向实现人上的理想
·剖析自己 ·分析有关因素 ·规划自我发展目标
·为员工提供有关信息。 ·协助员工剖析自己 ·帮助员工确定目标
的可行性 ·协调过程
配合与选用
配合组织发展目标与发展方向，晋升优秀员工
·提供自己的真实资料 ·争取获得晋升
·界定某一工作所需的技能、知识和其它特殊条件 ·甄选候选人，提出建议
·指导与分析 ·对主管和员工提出忠告
·对候选人进行考核、面试
·监督和评价各种评
绩效评估
创造良好的员工达到最好绩效，提高工作满意度
·自我评估 ·请求和接受回馈
·提供回馈和教导 ·以正式或非正式的方式进行评估
估量表，使其达到一致性和公平 ·训练主管人员和评估员工
·提供有关职业生涯发展方面的参阅资
·负起自我生涯发展的责
个人职业生涯发展
创造良好的环境，沟通生涯兴趣和生涯目标
任
·寻找和获得有关自我和生涯趋向的真实信息 ·界定和沟通兴趣 ·完成发展性的计划
·组织并指导有关职业生涯发展问题的讨论 ·提供真实的反馈信息 ·提供有关生涯发展方面参阅资料
·鼓励和支持员工的生涯发展
料及信息 ·训练主管人员如何带领员工诗集 ·为员工职业生涯发展提供训练、教育的机会
·及时通报职位空缺情况
·制定并公布有关职位的标准及要求
每年对员工的工作
职业生涯发展评估
能力及其潜能进行评估，使其与公司的发展需求相结合，并确保组织效能持续增长
进行自我认识和自我评估，研究分析自我发展存在的问题
·根据当前的绩效、潜能和兴趣评价员工 ·与其它主管沟通信息 ·确认机会和问题 ·推动员工生涯规划的实施
·对调整方案进行备
职业生涯调适
使工作、生活、生涯目标能密切的融合
·接受评估意见 ·必要时调整工作生涯目标
根据评估结果，提出调整意见并实施案
·协助主管完成员工的工作或生涯目标的调适
·训练主管人员如何对员工进行职业生涯发展评估
企业实施ERP之前的必修课——业务流程重组
ERP这个词，多数企业管理者并不陌生。迄今为止，也有很多大中型企业实施了ERP，但是成功的却寥寥无几。大家常说，ERP实施失败企业是“各有各的死法”，其中很多企业是在没有做好充分准备的情况下仓促上马ERP项目，失败是注定的。笔者认为，企业在决定实施ERP系统时，首先应该弄明白三个
问题： 我们真正了解ERP吗? 我们上ERP的动机、目标是什么? 我们的管理基础怎么样?
ERP，是Enterprise Resource Planning的缩写，即企业资源计划。是一种借助信息化平台的先进管理工具，同时也是一种先进的管理思想;它是运用信息化技术，结合适合于企业自身特点的管理方法，对企业的资源进行计划、调配、控制，从而使企业管理达到高效、可控的目的。
ERP的成功实施能够实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化利用，提升基础管理水平，极大提高企业的竞争力。但国内实施ERP的企业大部分远未达到实施前的预期目标，原因何在?
首先，在引进ERP之前必须认识到：ERP作为先进的企业管理软件系统，对企业的管理提升仅仅是提供积极地辅助作用，不要认为ERP无所不能，或认为仅凭ERP系统就可以提高企业管理水平。ERP实施后可以实现物流、信息流和资金流的三流合一，这是建立在企业能够按系统设计要求及时、准确、全面录入相关信息的基础上的。ERP系统本身非常复杂和庞大，涉及企业较多的人力、物力、财力，实施时间较长，而且对企业内部的管理要求很高，所以实施过程中的不确定因素很多，这就是为什么ERP实施很困难的重要原因之一。企业管理是多方面的、复杂的，任何管理工具仅仅是种管理工具而已，也仅仅是一种管理工具而已，我们不能期待有一种“神奇”的管理工具可以包打天下，创造奇迹。ERP也不例外，必须配合相应的管理制度与管理基础结构，才能真正发挥它的预期效用。
其次，绝大多数企业实施ERP失败的原因是自身的管理基础差。实际上，国内多数企业内部管理基础都存在或多或少的问题，运作管理尚欠规范，实施ERP时需要进行大量工作的BPR(业务流程重组)。这不仅会增加项目实施的难度，也可能影响到企业业务的正常进行。同时，大多数企业没有一个集成的信息系统，因而无法系统整理、分析公司各部门对信息的需求，加上信息管理手段落后、人才匮乏，缺乏大型信息系统实施经验，都是制约项目实施的重要因素。
“皮之不存，毛将焉附”?从某种意义上讲，ERP系统是企业业务流程固化的一个工具，通过实施BPR，企业可以清醒地认识自己是不是已经具备立即上马ERP的条件，若存在不足，则及时修正，这样可以为ERP的实施节省时间和精力，也就是在企业提前做好了BPR，是建立ERP体系的基础条件，同时可以为需要大量投入的ERP项目缩短实施周期，节省费用，减少项目的不确定因素，降低项目风险。
因此，鉴于ERP项目的复杂性和影响程度，笔者建议，在实施ERP前，企业先进行一次业务流程重组。 业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)的概念，是由美国MIT的Hammer教授在1990年首先提出的，但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形成不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
企业每天都在运转，就有运转的规则，但在在很多企业的实践中，我们发现不少员工对自己所做业务的流程不能准确描述。原因是多方面的：企业没有明确规定;企业有相关规定，但只是描述了局部事项，没有形成流程;企业有明确规定，但实际中没有完全执行······为此导致员工只能按照习惯和个人经验办事。 通过流程梳理，可以明晰企业的现有流程状况，明确业务流程中的各项活动，每项活动的责任人、工作开始的指令及需要具备的条件、工作的开展方式、工作的成果文件、信息流向以及各项活动间的流转关系等，将潜在的流程显性化、规范化和固化。与此同时，可以帮助企业发现问题、完善企业缺失的功能、弥补漏洞以及引导流程管理的思想，为进一步的管理提升做好准备。
实施BPR，是对现行业务运行方式的再思考和再设计。在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。职能部门已专业分工，在企业中形成一个个利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门将把公司的利益
放在一边而维护自己的利益。为此，协调内部矛盾耗去了企业的大量精力。为了加强内部管理，企业要建立大量的制度和审批手续，层层审批、众多领导签字制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。而且遗憾的是，在那些大量的制度中，几乎没有旨于更好更快地向顾客提供优质服务的条款。每个员工只取悦于自己的上级，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢领导;一些员工追求的是当官，一旦升迁，地位、名誉、薪酬均将旧大为改观;否则人微言轻，一切名义待遇无从谈起，在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子。BPR可以打破职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤，围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。通过“5W+2H”业务流程问题诊断工具(5W与2H的含义是：What-做什么，要达成什么样的目标; Why-为什么，做这样的计划有什么作用和意义;When-什么时候开始，预计什么时候结束;Where-在什么地点、什么环境下做这样的计划;Who-谁执行、谁负责这样一项计划;How-采取什么步骤、措施，怎样完成这样一项计划;How much-投入多少、预算多少钱)并结合流程设计方法，就可以重组出适合企业自身的经济、效率、风险可控要求，且具备企业信息化基础平台搭建功能的流程。
当然，BPR项目也是一项比较复杂的工程，涉及企业方方面面的工作，需要企业投入较大的人力，持续时间也较长。特别是需要企业业务骨干的深度参与以及公司上下一致地通力配合与支持。BPR项目一般都是从了解企业自身入手，先进行现状流程梳理，然后对现状流程进行深入刨析――找问题、原因及对策，最后进行方案设计和论证。通过这个过程，企业可以对员工导入先进的管理理念，使员工了解自身每项工作的意义，帮助企业审视自身管理并发现其中存在的问题，提升企业的管理水平。
平衡计分卡实施概要
哈佛商学院的大学教授卡普兰(Robert Kaplan)与诺朗诺顿研究所诺顿(David Norton)在1992年2月于《哈佛商业评论》共同发表题为《平衡计分卡：驱动绩效的量度》(Balanced Scorecard)的论文，提出一套全新的企业绩效管理方法，平衡计分卡(BSC)推出立即引起企业巨大的反响，在2000前后这股热潮也波及到国内，作为最早研究平衡计分卡的专业咨询公司之一，盛高咨询成功帮助包括国内大型民营企业集团、军工企业、上市公司、中小民营企业等多家企业利用平衡计分卡(BSC)建立了绩效管理系统。
平衡计分卡(BSC)简而言之是一套评价企业的综合计分指标体系，是以信息为基础的管理工具，分析哪些是实现企业战略的关键成功因素，形成评价这些关键成功因素的指标，并不断检查审核这一过程，以绩效评价促使企业完成既定运营目标。
平衡计分卡(BSC)的建立和推进包括三个系统：战略规划系统、目标与指标体系和计划和报告系统。