引导语：下文是一篇关于HR管理效率的简化HR文案，欢迎大家阅读！
HR管理效率：简化HR文案
一位在IT公司负责干部发展的经理曾经告诉我： 他能否解决问题并不重要，他是不是学人力资源专业的也不重要，最重要的是他能够配合大环境，能够造势。他很希望做出成绩，快速提升自己在企业中地位，但是为了职业安全，他选择的服务一定是最有名的，即使将来不解决问题，也不会有职业风险。
其实决定人力资源管理人员晋升的，不只是他的直接上级，还有企业老板。老板会以同样的角度看问题吗?肯定不会，他绝对不会希望一个完全不懂人力资源的人管理他的团队;他不会太关心如何造势、如何保护个人职业，但他一定关注如何高效解决问题，以最小的成本，创造最大的业绩，把公司带向新高。因此，人力资源管理人员的晋升发展是他高效解决问题和职业安全的平衡。
要很好地平衡两者，首先要简化人力资源的工作，提高效率，以便腾出手脚，深入研究企业的战略、资源、未来。很多人力资源管理文案只是记录，因为防患于未然的机会已经没有了，比如招聘不当、人岗不配合、缺乏激励、缺乏训练、应变不当。我们可不可以从一开始就心中有数，以后有的放矢呢?最新综合科学的发展，医学-商业-法律的整合，已经实现了这一点。
经常听到很多HR说在他们企业中人力资源管理不受重视，这不是事实。人力资源管理是企业实现战略的重要环节，许多企业老板只要时间允许都会亲力亲为。此外，人力资源管理也是企业法律纠纷的防火墙。至于具体管理人员是否被重视，则另当别论。 因为人力资源管理人员的大部分时间是埋没于文案之中，没有多少机会全方位地研究企业的战略、资源、未来。此外，因为经常面对相对稳定的企业内环境，在市场、销售、公关等方面缺少历练，也会削弱自身在企业中的影响力。经王者(The Prince Synergy)的多年研究，企业高管及包括人力资源管理者在内的核心人才，至少在6个维度，即IQ智商、LQ学商、EQ情商、PQ影响力商、AQ逆商、HQ健商(简称6Q)需要具备相当的素质和能力，才能在企业中有所担当，创造专业业绩，被企业重视。运用6Q原理，人力资源管理者既可以找到自身发展及工作重点的方向，也可以对企业高管及核心人才进行战略梳理，通过高管6Q测评准确定位能力差距，之后进行个性化培养发展。
高管6Q让我们可以动态、立体地预知人才的未来表现，知道他们的敬业度、为人，人才结构，适用的范围，与各种目标的距离，需要的培训，激励的机制，耐力和体力;知道他们的领导力，应变能力，推动变革、整合内外资源的能力等等。心中有数，就容易在人才使用、换岗、调动、发展、保留、激励等方面挥洒自如。人尽其才就能有效减少人岗不匹配、人才流失等恶性循环以及随之而来的厚厚的文案。相同的岗位有时在不同的阶段、不同环境，所需要的综合素质也会不同，心中有数，就可以在人才最需要的时候，帮助他们快速适应新环境、新战略、摆脱困境，维持个人声誉和企业业绩。人们常认为企业不能既保留人才，又让他们保持最佳状态，其实，最新科学发展技术可以让企业鱼和熊掌兼得，例如高管6Q测评、人才发挥与管理测评以及相应的咨询和培训。
最新科学发展给人力资源管理带来了极大的方便，是不是每一个企业都应该大刀阔斧地进行改革呢?这要看公司的需求，还有竞争对手的速度。减少风险的最佳方案就是有保留地尝试新方法、新理念，比方选择很小的范围，把新旧方法进行对比等等，同时加强内部沟通、内部知识更新。这样，一方面可以向公司展示新的视野，增加解决问题的速度，也可以展示全局在胸的专业精神。
总结起来，HR要在企业中更举足轻重，首先要提高HR管理效率，以便有更多的时间全方位了解企业，并有的放矢地高效武装自己，平衡高效解决问题和职业发展。
[知识拓展]
能透过经营看管理的HR才是好HR
从工业革命开始，社会分工进一步加剧，大规模生产逐步取代个性化家庭式生产，成为社会主流商业形态，第二次世界大战期间，为满足战时军用品而产生的“泰勒制”生产理念，宣告了现代管理学的诞生。第二次世界大战之后，美国颁布了《退休军人权利法案》，使得知识工作者逐渐踏入商业社会，成为创造社会价值的中坚力量，商业社会也由此步入了知识经济时代，由此，管理工作也成为企业活动重要的组成方式。
作为管理工作不可或缺的人力资源管理，要想做好，对于从业者而言，应该从以下几点出发：
明确经营和管理的关系是什么
德鲁克在《成果管理》一书中，首次使用了“成果区”这一概念，也区分出了经营与管理的内涵。德鲁克指出，企业为了持续发展，必须不断扩大自己的“成果区”，即依靠组织内部资源协调将外部资源(知识)转化为外部成果(经济价值)的过程。这里所讲的外部成果，即德鲁克所讲的“成果区”。
他还提出，“成果区”由企业三方面的经济任务构成，产品/服务、市场/客户、渠道。而企业经营活动则被定义为逐步利用机会扩大“成果区”的过程，即企业经营活动是为成果区服务的。
与机会牵引的经营活动相反，管理活动主要目的是解决问题，希望通过问题的解决，来恢复企业运行的正常秩序，从而摆脱对于获取成果的能力的限制。
文字略显晦涩，通俗来讲，企业经营活动主要目的是求机会，谋发展，思考企业未来的发展方向是什么，机会如何获取，经营活动是扩张性的，体现的是张力;管理活动则强调规则、秩序，也更加理性，希望利用最小的投入，获取最大的价值。
经营的核心是效益优先、价值优先，管理的核心是效率优先。经营是机会导向，管理是问题导向，这是经营与管理本质的区别。
当然，作为人力资源从业者，首先要明白经营与管理的区别，同时还要明白，在实践中，经营和管理是无法割裂的。经营要为管理指明方向，管理要为经营解决问题。
落实在人力资源的具体工作，就要为企业的经营服务，通过人力资源管理解决企业发展的人才发展问题、激励问题、目标导向问题;同时，也要利用人力资源管理手段，扩大经营机会，拓展企业“成果区”。
明确企业管理活动需要开展哪些工作
同经营与管理的关系无法分割一样，作为管理活动的一个分支，人力资源管理工作同样不能脱离企业日常管理。而管理本身，又包含三个方面：管理企业，管理管理者，管理员工和工作。
管理企业，主要从企业的八大领域，即市场、创新、人力资源、财务、供应链、生产系统、社会责任、利润等方面，来推进企业的经济活动。
管理管理者，意在解决企业内部包括秩序、结构、激励和领导力等问题。主要工作是为管理者设定目标、加强自我控制、界定工作职责、建立管理组织的精神、健全管理结构，并且培养未来的管理者。
管理员工和工作，也是管理的一项重要工作。
管理员工主要从三个角度来体现，把员工当成资源，区分人力资源和人的资源，态度也是一种生产力。管理工作则从工作本身出发，通过工作筹划等形式，协调相关源，推进工作的良好开展。把员工当成一种资源，就是将人力资源看作所有资源中最有生产力的资源，要求管理者找出运用人力资源的最佳方式，并据此建立最适合人力资源特性和限制的工作组织。
员工作为一种资源，要结合意志、个性、情感、嗜好、心灵来考虑安排，人的特殊贡献往往在于人能够完成许多不同的动作，具备整合、平衡、控制、衡量和判断的能力，所以管理活动要将人看作人力资源，而不仅仅只是人的资源。
态度也是一种生产力，则指明员工工作的动机和态度，对于绩效产出的直接影响作用。
在以上管理的内涵里，派生了组织管理、人力资源管理、企业文化、财务管理、供应链管理、市场营销等不同领域。由此，作为从业者，不难看出，人力资源管理工作也无法跳出企业日常管理，否则，所有的工作将成为无源之水，无根之木。
新时代下人力资源管理工作如何开展
互联网时代，IT(信息技术)的出现，大大超出了人们的预测范围，它正在深刻地改变着经济、市场和产业结构，改变着消费者细分化、消费者价值和消费者行为，同时也改变着工作职位和劳动力市场。作为人力资源从业者，在新时代下，如何透过经营来看管理，如何通过人力资源管理方式的革新来应对新的经营挑战?是我们不得不面临的问题。
下面，从薪酬和绩效两个方面，来探讨一下移动互联时代，人力资源管理者可以从哪些工作入手，促进企业的经营活动和长久发展。
1.基于岗位的静态薪酬体系要向基于贡献的动态薪酬体系过渡
新时代下，人才自由流动，市场价格随价值及需求上下波动，对于人力资源从业者而言，最苦恼的事情莫过于，新入职员工岗位薪酬远远高于老员工岗位薪酬，降低新员工薪酬，就吸引不来优秀人才，提高新员工标准，又打击老员工工作积极性，两者都提高，又生生增加了企业的人工成本，怎么办?
面对如此困境，就需要革新薪酬管理体系，从基于岗位的静态薪酬体系，逐步过渡到基于贡献的动态薪酬体系，实现“系统中平衡，动态中平衡”。
所谓“系统中平衡”，指的是，由于人才市场原因，新员工入职固定工资虽然远远高于老员工，但在薪酬体中，在能力薪酬、绩效薪酬、利润分享、股权激励等方面，向价值贡献大的员工倾斜，逐步实现系统中平衡。
所谓“动态中平衡”，指的是，虽然静态的薪酬体系中，新员工工资高于老员工，但是在动态体系中，升职、加薪、调岗等方面，向价值贡献大的员工倾斜，逐步实现动态调整中平衡。
需要注意的是，无论动态还是静态，单一还是系统，薪酬高低的依据是价值贡献大小，而非新老员工的标签。
此外，随着 90后逐渐步入职场，薪酬体系也要针对新生代员工的新特点予以优化，比如基于全面承认员工对组织的价值贡献而提出的全面认可激励理论，比如基于移动互联技术的微认可方式等，都可以成为从业者提高员工满意度，激发员工积极性的工具和方法。
2.基于指标的绩效管理要向基于目标和行为的绩效体系过渡
衡量企业经营活动优劣的方式之一就是经济绩效，也由此产生了各种各样基于经济价值最大化的企业绩效管理工具。
随着信息革命到来，移动互联时代，由于企业的经营逻辑变了，也必须区别于传统的绩效考核方法，采用更加个性化及有针对性的绩效考核方式。
不同于传统企业和成熟性企业的战略地图分解法，新时代企业需要从“成长引擎”出发，找到需要坚守并持续下去的“关键成长领域”，通过分析企业的“成长引擎”，分解企业关键成功领域及关键成功要素，并基于此确定适合于企业特色的个性化绩效考核手段。
OKR ：“目标和主要成果”(Objectives and Key Results)，日常考核运用，主要包括以下几个步骤。
1)建立目标;
2)确定目标关键成果;
3)目标及成果的层级分解;
4)组织成员认领关键目标;
5)成员确定目标，确定工作流程图;
6)组织就OKR执行进行沟通;
7)沟通后执行工作计划及流程规划图;
8)根据工作结果验收目标完成情况;
9)制定新目标;
积分化管理，也称游戏化管理，是互联网企业“游戏化思维”产物，核心宗旨为：工作本身是对于工作最大的回报和快乐源泉。
价值观考核，也称文化管理，国内最早进行“德能勤绩廉”中的“德—廉”即为价值观考核，国内互联网巨头阿里巴巴的“六脉神剑”也是价值观考核的典范。
GS(工作目标设定)考核，过程考核的重要手段，基于工作开展过程中员工的行为和工作开展的程度构建整体绩效考核体系。
需要指出的是，虽然技术革新迅猛，未来未知，但目前企业存续的方式没变，企业经营的逻辑也没变，管理的本质也就不会变，人力资源管理同样如此，薪酬的目的还是为了激励，绩效的目的还是企业的目标实现，只不过根据不同的外部特点和对象，革新了传统的技术方法而已。
不过，随着大数据、物联网和人工智能的进一步发展，商业社会的根基一旦发生变化，所有的经营思想，所有的管理理念，也必将发生翻天覆地的变化。面对未知，人力资源管理从业者唯一能做的，就是期待。