引导语：随着时代的不断进步与发展，未来我们的人力资源管理发展创新趋势是怎样的呢？
新时代 人力资源管理发展创新趋势
目前我国人力资源管理存在的问题主要包括：
(1)人力资源管理各种派系的融合：目前人力资源管理界有咨询派、院校派和实战派三个派系，每个派系都有自己的优缺点，对于企业如何借鉴吸收各种派系管理的精华，需要甄别;
(2)管理有效性和经济性：企业任何管理都是有成本的，有些管理方式适合某些企业，有些则不适合，作为企业不要照抄和模仿，必须考虑管理的有效性和经济性，做好平衡;
(3)如何应对“互联网+”时代的挑战：传统人力资源管理都有固定的模式、流程和工具支撑，面对“互联网+”时代，人力资源管理如何创新，是摆在各级HR管理者面前必须考虑的问题。
《中国培训》：随着市场环境的不断变化，人才市场竞争的日益激烈，人力资源管理面临着哪些新的挑战?
贺清君：人才竞争是人力资源永恒的话题，更是难题，反过来这也是人力资源管理的价值点。
人才是企业竞争的核心，我经常讲的一句所谓的名言是“优秀人才是昂贵的，但是免费的”，这句话的含义就是，优秀人才给企业带来的价值，远远超过企业给的报酬，能否得到优秀的人才，甚至决定企业的生死存亡。
在人才竞争方面，企业人力资源管理最大挑战是面临优秀人才争夺战，企业如何通过有效的机制吸引和激励人才，让优秀人才与企业同舟共济，荣辱与共。
企业的管理机制僵化、老化，则无法适应时代的人才竞争格局，最终企业会在人才争夺战中败下阵来甚至一败涂地。
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”从一定意义上来讲，HR最核心的价值在于为企业构建强大的人才吸引能量场，强化企业雇主品牌，从优秀核心人才吸引、保留和激励方面入手，构建企业优秀人才脱颖而出的机制，让优秀人才真正发挥他们核心价值，最终实现企业与核心人才价值双赢。
此外，在人才培养方面，也面临着如何通过新方法，新技术手段来应对企业发展和时代变迁带来不断变化的人才需求的挑战。
《中国培训》：面对市场形势的变化及企业战略转型发展或变革带来更多不确定性的需求，人力资源管理应如何创新以应对诸多挑战?
贺清君：企业战略转型发展或变革是“互联网+”时代企业管理者无法回避的现实，作为HR要积极拥抱企业战略变革，围绕推动企业发展战略来实现HR管理创新。
优秀的HR必然是企业战略合作伙伴，企业战略转型或变革涉及人才梯队重新构建、人才管理体系重新构建、绩效体系、薪酬体系和人才培养体系等多种管理体系的重新构建，这些挑战是HR必须面对的挑战。
在人力资源管理创新方面，任何墨守陈规的做法都是跟不上时代潮流的，以绩效考核为例，绩效考核有KPI、360度、BSC等多种考核方法，但是对于互联网企业而言，这些做法可能就会失效，原因是这些快速创新的企业都是80、90后，企业变革过程中，如果还采用僵化的做法，这些员工可能不买账，最终损害的是企业的利益。
《中国培训》：在人力资源管理随时代变迁不断演变过程中，经历了人事管理，人力资源管理，人力资本管理、人才管理几个阶段后，将会往什么方向发展?未来在人力资源管理理念上会呈现什么样的新趋势?
贺清君：人力资源管理未来将向什么方向发展，我不是预言家，但是有些趋势我们要密切关注和研究：一是人才价值管理是趋势，作为企业要深入研究人才给企业带来的核心价值，要有一套价值评估方法，让优秀人才贡献和企业薪酬支出相互匹配;二是未来的企业的员工兼职化(非专职员工比例会逐渐增多)，企业会成为TEAMWORK的中心，作为HR采纳传统管理模式会越来越失灵;三是人力资源管理生态化，俗话说“人以群聚”，如果通过人力资源管理生态挖掘人才的价值和潜能，作为企业HR需要认真研究人才生态圈。
《中国培训》：从人力资源管理技术、工具或方法层面，请您谈谈人力资源管理的哪些板块或领域，在近两年还将会发生新的变革?比如招聘，培训或其他领域?
贺清君：面临互联网+冲击，企业招聘、绩效、薪酬管理都会有很大变化。
在人才招聘方面，SNS、微招聘，大数据招聘是趋势，通过大数据做人才招聘平台整合和聚合，为企业提供更有价值的人才。
绩效管理方面，传统的机械式的KPI、BSC等方式，越来越不适应企业快速变革，如果构建高绩效文化，让优秀人才通过高绩效的环境同化，激发员工潜能和活力，这是企业HR必须认真研究的问题。
在薪酬管理方面，传统的岗位价值评估方式和薪酬职级越来越难以适应企业快速发展，对于企业急需的高价值人才，如何通过整体薪酬激励来吸引保留，这是企业各级管理者必须面对的难题。
此外，在人才培养方面，传统的机械式灌输模式越来越难以适应企业快速发展，微课堂、碎片化学习等多种学习模式日新月异，作为HR要高度关注并积极引入研究。
《中国培训》：不同性质，不同发展阶段的企业，其人力资源管理侧重点是否会有差别?如何确保人力资源管理与企业战略发展相契合?在引进新理念或新技术时需要注意哪些方面?
贺清君：不同性质，不同发展阶段的企业人力资源管理侧重点肯定不同的，对于初创期、快速发展期以及平稳期的企业，乃至“下坡期”的企业，企业绩效、薪酬、培训和激励等管理都是有侧重点的，管理必须因需而变。
所谓的契合，就是人力要满足战略的支撑，并且这些支撑点要恰到好处决不能掉链子。
人力资源管理与企业战略发展相契合的关键是HR首先要读懂企业的战略，企业战略是指挥棒，战略的实现需要人力资源实现哪些方面的支撑?比如需要哪些核心人才?这些核心人才通过什么渠道获得?这些人才的激励模式是什么?这些人才如何与企业荣辱与共?比如构建什么样的绩效和薪酬管理模式，以及高效的文化环境和团队氛围，能够有效促进企业战略的实现等。
近年来人力资源管理新概念新理论层出不穷，企业在引进新理念或新技术时一定要认真甄别，不宜盲目引进，对于感兴趣的新理念可以深入研究，通过试点的方式及时总结收获及改进要点。此外人力资源管理新的理念和工具，可以借鉴相关企业实施经验，正式推广之前要做好各种准备，实施过程中要及时总结和反馈，确保新理念新工具的实施，成为企业发展战略和发展目标的有效支撑。
《中国培训》：在瞬息万变的新时代，人力资源管理的核心价值应如何体现，如何让人力资源管理真正助推战略落地?
贺清君：在传统的人事管理制度下，员工通常没有将潜力发挥出来，导致人力资源没有被充分地利用，人力资源管理者实现自身价值的唯一方法就是降低公司的人力成本，但这种成本的降低往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价，严重者会导致企业经营管理出现恶性循环。
现代人力资源管理，可以通过团队激励等形式，鼓励员工改善工作绩效，充分发挥员工的价值和潜能，提升员工满意度、提高生产效率、降低流动率，有效提高产品和服务的质量及客户满意度，进而不断提升公司经济效益。
人力资源管理的核心价值是将人力资源管理工作的核心紧密地围绕企业的经营管理展开，通过提升员工价值，促进和保证企业的经营目标的实现，让公司发展战略逐步推进与实现，帮助企业成功，从而展示人力资源工作的专业性和对企业的价值贡献。
人力资源管理只有真正帮助企业高层及业务部门实现他们的价值，人力资源部的价值才能得到体现，才能推动人力资源管理战略落地。
《中国培训》：要做好新时代的人力资源管理工作，作为人力资源从业者应从哪些方面提升个人胜任素质?
贺清君：要想做好人力资源管理工作必须具备良好的素质和能力，我经常讲做人力的最基本技能是“听说读写---会倾听、会沟通、读懂心理、文笔优秀”。
此外，作为人力资源从业者还要具备以下几个关键能力：
必须懂公司业务。人力资源管理者要深入了解公司的各项业务，要能站在企业经营战略的高度，分析和审视企业的人力资源管理策略，同时要有针对性地设计出符合企业经营管理特征的人力资源管理着战略和战术，成为公司各级经营者的战略性伙伴。
专业管理能力。专业化体现管理价值，专业化就是要求人力资源管理者要有专业的知识和技能，无论做任何管理模块，都能提出专业化的管理建议，做到职业化。
良好的沟通能力。人力资源管理要能和企业各级管理者做充分有效的沟通，人力资源管理绝非人力资源部的事情，影响人力资源管理效果的要素是多元化的。
管理创新能力。这是一个“大众创业万众创新”的时代，作为人力资源管理，必须拥有最先进的人力资源管理理念，了解业界最先进的HR管理知识体系，要紧密结合企业经营发展的需要，有针对性对人力资源管理做好优化和创新，以满足企业发展的需要，固步自封缺乏创新能力就会与我们这个伟大的时代脱节。
[知识拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。
我们认为，最好的人有以下三点：
第一，跟百度崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。
也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。
第二，优秀的学习能力。
这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。
第三，胜任本职工作和岗位要求。
我们曾经争论过，到底是要招最好的人，还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为，我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。
02、给最大的空间——百度最大的空间是技术
给最大的空间。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度，对百度最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。
阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，百度擅长的是技术，这就是公司的基因。我们说给最大的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。
03、看最后的结果
看最后的结果，百度是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了?在过去一两年里，百度强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。
为什么要这样做呢?就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初，有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。
百度强调的是差异化的文化，以结果来说话。
我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次，最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度，我们强调的是差异化，这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。
04、两张内部名单：潜力股以及淘汰名单
2012年，360出台了搜索之后，百度陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发百度的自驱和差异化。在过去，不同层级的人没有晋升年限的限制。
现在，在一线员工，如果你在规定的年限内，晋升的层次没有达到公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的机会，如果第二次你没有得到晋升，那就会被OUT。公司会有一个专门的淘汰的名单。
当然，公司也有一个潜力股计划，如果你成长的非常快速，超过公司大多数人，你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间，让你能够尽情地快速的奔跑。
05、绩效：强制分布
强制分布在很多公司里都会去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面临很大挑战时，我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。不是为了保护人才就减免强制分布，而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两端的比例空间，挤缩了中间的空间。
原来百度中间的空间在70-80%，通过调整之后，中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就会被淘汰。每年，绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内，你都处于绩效最后两档，那也是要被淘汰的。
百度通过绩效不断地去淘汰人。当然，如果你的绩效，连续在第一档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的百度股票，激励他更好的拼搏和奋斗。
06、文化：360度考核
从文化上看，我们每年都会对文化进行360度的评估，来看这些人在文化的表现上是怎样的，如果没有达到我们公司的行为要求，也是要淘汰的。
换句话说，如果你没有达到一个水平，是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。所以，文化、晋升和业绩是我们突出促进差异化，让人才脱颖而出的三个最重要的机制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我们内部也讨论过，老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿，但是，当他的能力和激情开始走下坡路的时候，我们是选择留住这些老人，还是以绩效为导向?
以绩效为导向吧，他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧，他的能力和激情又达不到公司要求的水准。我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行，自然就被淘汰。我们正是用这套机制，来使得人才不断地迭代，也只有这样，业务才能保持这样的活力和冲劲。
08、小马拉大车
在百度，我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人，去担当这个岗位的工作。如果他胜任了，做成了，我们就给他一个相应的晋升，以此激励他、表彰他。
我们的CEO李彦宏说：“在我眼中，任何一个业务是不分级的，只要你能做到，上亿级的用户量等等，这样一个在业界有显著成就的指标，我都会认为你的业务做大了，会给你相应的认可和激励。”所以，在百度，没有什么是主攻业务和副攻业务，只要你能把事情做成，就都会得到认可，这就是小车拉成大车。
09、同事之间互相PK
你跟周围的同事比，你的速度是不是比别人更快，你的业绩是不是比别人更好?通过这样的横向比较，让每个人都感受到，自己在这个组织里面发展和成长的压力。
要不就卯足劲往前跑，要不就自动选择退出，这就是百度的理念。我们希望通过这种方式，让最优秀的人快速的跑到前面去，脱颖而出，停下来的人真的就是“逆水行舟、不进则退”。
10、从聪明到优秀
聪明人是不是优秀人?在百度，过去我们一直招最好的人，就是我们认为很聪明、能够快速学习的人，但这并不代表，他就是优秀的人。我们也在反思，什么样的人是我们认为优秀的人?不仅仅是聪明，不仅仅是你先天的聪明，还有很多后天的。
百度有很多员工，因为天生很聪明，往往需要被关心、被照顾，他们必须要成功，不允许失败等等，他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候，往往不是这样的。
我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等，然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。我们内部非常强调从聪明到优秀，也就是说，你不仅仅先天性要好，而是当你和一群聪明人在一起的时候，你要比别的聪明人还要跑的更快。
11、体制外机制，激发创新
当公司到了一定规模，如何让企业保持创新的基因，怎样能够打破部门的壁垒，让很多有激情的人、有想法的东西做出来?我们也会担心另外一件事：一线员工是会不断地出现很多新想法，但是我们觉得不靠谱，而公司资源是有限的。
于是就出现很多矛盾。员工说，公司不重视创新，不重视一线员工的呼声和好的意见。当然，公司会觉得员工这些想法有的不切实际，对我们没有价值和帮助。
在百度，过去的4年间，从2011年开始，我们做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法，说我们要做一个什么东西，有什么样的业务目标，用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估，如果觉得方式可行，你就可以组建一个10人的小团队去尝试。
每年夏天，百度会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献，就能够得到一个等值100万美元的百度股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内，你是不允许来做这件事情的，因为你有自己的业务目标和业绩要求。
每年八九月份，百度大厦门口的广场，就会举行盛大的派对，对这些优秀的团队进行颁奖，以表彰他们对百度的贡献。过去4年，一共有11个团队获奖，我们在评选中没有封顶。第一年，只有一个团队获奖。当时，按照标准，是没有一个团队能够获奖的，于是公司为了鼓励大家选择了相对最好的团队。
到2014年，我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队，或者3支团队，只要符合要求，只要是超预期的贡献，我们都会给予奖励和激励。
12、创新黑马奖
我们不缺点子，缺的是将想法和创意落实到行动。还有一个人数更少、大家三三两两的组成一个团队，如果有一个好的提议，你可以做成小样，做成一个可以呈现出来的东西，产品或者技术，展示出来。
每周五晚上，如果大家有机会参观百度大厦，我们看到休息区里，摆着桌子、椅子、零食、饮料，然后三三两两的人在那里展示他们的创意，或者成果。周日，李彦宏和我们的技术或者产品高管，会和他们一一地去探，成果和产出将来会是什么样子，并且会在周日的下午，现场评选出这一届大赛的黑马奖，就是我们认为最有闪光点的团队是什么。
这种体制外的机制好处在于，我们往往有很多想法和点子，如果在部门内去提，往往因为资源有限、项目要排期，所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面，当你有一个想法，你可以去做成一个小样，呈现出来，让我们的总监、VP看到。这样就能够与业务做一个更好的结合，瞬间变成项目中的一部分。
好的创意和想法，在这样一个场合下会被涌现，快速地脱颖而出。百度从来不缺创新的点子，我们有一个创新的邮箱，每天有无数邮件发到我们的首席产品架构师。
新浪做了一个微博，我们是不是要做一个微博?腾讯出了微信，我们要不要做微信?这样的点子很多，但是能否取得真正的成效，还是要落实到具体的行动中，而不仅仅停留在想法阶段。我们内部叫行胜于言。
通过这样一种方式，两天，让大家把自己的想法呈现出来。