引导语：我们一起来学习HR 是如何从“保姆”变成“合伙人”的？
HR 从“保姆”到“合伙人”
戴维·尤里奇(DaveUlrich)生于1953年，是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源管理领域的学术泰斗，也是著名人力资源咨询机构RBL的联合创始人。他代表了20世纪末和21世纪初企业管理的一个巨大转变，开辟了研究企业人力资源的新途径，被誉为“现代人力资源之父”。尤里奇提出，应当让HR抽出时间和精力从战略角度考虑组织的人力资源问题，这一观点影响了众多企业的管理和发展。他的演讲和咨询服务非常受欢迎，和世界各地的客户都保有联系，已为过半数的福布斯200强企业提供过咨询或研究服务。
2015年12月，尤里奇所领导的RBL集团，与人力资源战略顾问公司ProHR International(汇华)在中国合资成立RBL China，这标志着中国人力资源行业正在快速走向世界前沿。
在过去的两年里，HR的世界发生了重大的变化。《哈佛商业评论》2014年的一篇文章提出要“炸掉HR部门”，而我对此提出了反驳，因为HR不仅关于人力资源，更关乎着企业的成功。2014年秋天，我们收集了一些成功CEO的数据，从14个维度分析了最佳CEO的行为和特点，并且将这些特质和最佳信息官、财务官，以及技术、营销、HR总监的特质进行比较，最终发现成功CEO拥有与HR总监相同的领导力特质。这意味着，优秀的HR人才极有可能成为一名卓越的企业管理者。
董事会上，30%——40%报告的问题都和人力资源有关，董事们担心HR是否管控了风险，是否制定了准确的战略，是否发展了合适的人才、文化、领导力。HR在企业中的重要性已不言而喻。然而，VUCA时代为HR带来的挑战也愈演愈烈。当今的HR必须改变视角，不再充当企业员工的“保姆”，而是成为业务合伙人。明确自身的价值与定位之后，方可有针对性地提升自己的胜任力。
人才不再是HR工作的唯一重点
当前HR最大的挑战是什么?我们在调查的过程中发现，有人认为最大的挑战在于把战略和业务联系在一起，也有人认为管理公司的变革、领导力和人才是最大的挑战。我们现在常说“由外而内的HR”，也是挑战之一——想要知道人力资源和战略如何匹配，就必须要先了解外界发生了什么，把人力资源和商业需求对接起来。HR必须知道，外部环境是不确定的，不能闭门造车，客户视角不可或缺。例如，在人才发展和培训的过程当中，我们需要考虑培训是否使客户的期待得到了满足。同时，除了分析员工的需求 ，我们也要看投资者和客户在想什么，社区在发生何种变化，这才是由外而内的视角。
转换视角之后，还需明确一个问题——HR创造了何种价值?比如，在一个业务会议上，总经理谈到了业务和战略，财务人员带来了经济方面的数据，营销人员提出了客户的信息，生产人员介绍了产品，而HR在参加会议时应该谈些什么呢?最普遍的答案就是人才，招聘合适的人才，培训有潜力的人才，保留优秀的人才。事实上，人才的确很重要，是HR工作的重点，却并非唯一的重点。
世界杯的历史上，有多少金靴奖获得者所在的球队同时赢得了世界杯冠军?据调查，比例仅在20%左右。这告诉我们，人才很重要，但是要致胜，光有人才还不够，必须重视团队合作等其他因素。
HR的任务不是招聘到最优秀的人才，而是将这些人才组成最优秀的组织和团队，让他们很好地合作，这将会形成一种文化。领导者就是人才和文化之间的汇聚点。HR的工作是要确保领导者所带领的是一个团队，而非一群单独的个体。优秀的领导者不但有足够的技能来开展工作，更有一种让人追随的魅力，他将成为团队当中的楷模，潜移默化地影响着团队成员。
HR现在处于黄金时刻，也承载着很高的期望。在业务会议中，HR只有具备了相应的胜任力，才能够像营销人员和生产人员一样，准确地提供数据，成为真正的业务合伙人。
最新HR胜任力模型：角色的增加与转变
自从1987年开始，我就在做关于HR胜任力模型的调研，基本每隔五年重复一次，因为HR行业中25%——30%的知识在三、五年间就会更新迭代。最新的研究中，我们分析总结出九大胜任力模块(见图表1)，发现其中三个角色最为核心——战略定位者、可信赖的行动派，以及矛盾疏导者。同时，通过在中国的调查数据，可以看出文化和变革倡导者也是关键的胜任力之一。
战略定位者与可信赖的行动派：建立两种联系
对业务充分了解，才可在市场上进行合适的战略定位。作为HR，我们希望能把HR作用和业务产生联系，成为业务合伙人、战略的定位者;另一方面，我们也必须要和个人相互联系，和公司外部的顾客、投资者以及公司内部员工，建立起信任的关系，成为可信赖的行动派。
战略定位者的胜任力包括把商业知识转化为行动、解读全球商业环境、解码客户期望等。他能够运筹帷幄、洞悉未来，能够了解客户、深谙市场之道。在变幻莫测的商业环境中，战略定位者可以预测市场的方向，看到别人没洞察到的新的前景，将外部的趋势变成公司内部的规章和战略。
可信赖的行动派能够让别人信任自己，在公司内部打造信任关系。很多时候，缺乏互信，就无法推动工作进展。可信赖的行动派必须有自己的主见和观点，不能成为保姆式的角色。HR需要协调各方的不同意见，但也需要别人聆听自己的观点，这一切都源于信任。可信赖的行动派让HR在企业内部得到尊重，从而被视为能创造价值的合作伙伴。
矛盾疏导者：异中求同，同后存异
大约50到100年前，我们所生活的环境虽然复杂，但是变化并不快，想要在这种环境里创造出成功的企业，就必须明确企业的发展目标，员工也要有清晰的职责和角色定位。为此，国企有分明的等级、官僚制度，职责管控十分严格，员工的职能也非常详细。如今，我们所生活的世界已经发生了剧烈的变化，置身在这个不确定且不停变化的环境中，因细分职责而成形的官僚体系架构已经不再使用。我们所创造的的组织必须要有足够的敏捷性，能够管理变革，适应周边的环境。
我们可以通过解决矛盾去塑造组织的敏捷性。敏捷性和变革都来自于冲突，如果没有任何冲突，也就没有改变的理由。以联想公司为例，过去联想只服务于中国市场，其产品和服务只适用于中国市场;后来，联想购买了IBM的PC业务，于是，冲突出现了——如何在服务于中国市场的同时也服务于世界其它市场?这种冲突带来了一种争执，迫使人们思考出解决方案，创造了变革的契机。
现在的HR从业者也必须要学习如何去疏导矛盾、管理矛盾。在管理矛盾的过程中，每家企业都必须经历两个过程。第一，先在不同的意见中“求同”，HR的部分工作就是要利用求同的思维，在不同的意见中，找到大家的共同点;然后再经历第二个步骤“存异”，在共有的价值体系之上，为了适应当前环境的变化，而去寻找新的方法。HR的工作就是在求同和存异中找到平衡点。
文化和变革倡导者：定义文化，持续变革
在中国，文化和变革的管理是预测企业成功的一个重要因素，这和矛盾疏导其实是相关的。中国企业所管理的矛盾实际上就是文化的矛盾，我们在尊重传统文化的同时也应接收新的文化。
优秀的HR从业者在中国必须会管理文化，并且循序渐进地进行变革。他们能够定义合适自身的文化，学习如何分析并塑造一种文化，能够发动、管理变革，且持续推进变革，这类人对企业的业绩会产生最大的影响。
比如IBM公司，尽管流失了一部分人才，却仍旧是一家伟大的公司。它过去专注于硬件和系统，但在洞察到市场趋势之后，立即向软件行业转型，这就需要整个公司进行文化变革。从HR的角度而言，他应该跟CEO提出一些谏言——想改变业务模式，不仅要改变产品内容，也要改变文化。
另外，HR从业者还需注意五点关键的胜任力素质。
其一，作为人力资本管理者，HR的本职工作是照顾好员工，关心和培养员工;其二，薪酬福利大管家囊括了整个公司的薪酬奖励体系，需要找到非物质的激励员工的方式，并且提供创新的物质奖励解决方案;其三，HR也必须懂得技术，利用科技工具支持绩效提升，例如用社交媒体使公司内外互通互联;其四，大数据近年来逐渐兴起，HR专家不仅要收集数据，还应当有能力通过分析数据来影响决策;其五，没有规矩不成方圆，HR必须确保公司是合规的，遵守政府相关规定，明确并维护员工权益。
打造高效的HR部门
从调查的样本中，大部分被调查地区的HR都认为，整个HR部门的胜任力比个人能力更重要。有的HR员工个人可能并不出类拔萃，但是他的团队表现却非常出彩。所以，我们应该如何打造一个高效的HR部门呢?
创建HR愿景
我和许多优秀的HR部门共事过，有时他们在制定HR使命和愿景的时候思考得过于复杂，其实只需回答三个问题。
我们是谁?
我们都是合伙人，是同盟，是公司的倡导者。
我们要做什么?
应当培养人才，塑造公司文化，建立高效团队。
为什么这样做?
为了在市场上致胜。
建立HR组织结构与管理机制
60%的公司具备有效的HR结构，其中优秀的HR组织架构包含四个特征。
第一，将基础职能和战略分开。例如，工资核算与培训，优秀的HR能够明确这些工作由谁负责。
第二，HR的工作应该和整个公司的业务结构相吻合。设计组织架构时可以遵循两个维度，首先是集中化，所有的决策由中央总部来制定，之后辐射到其他部门;另一个维度是去中心化，每一个业务部门相互独立。如果你的公司业务结构集中，那么HR应该模仿公司的架构去集中决策，反之亦然。
第三，成为专业服务的提供者。大型公司都有业务条线，每一个业务部门都会嵌入HR合作伙伴，除此之外还需建立卓越中心，为业务合伙人工作。
第四，建立关系。在HR的关系当中，首先要确定各个方面有同样的目标，其次要能传播正能量，接着要能克服接踵而来的挑战，最后HR应该始终维护团队的和谐氛围。
投资培养专业HR人士
我们必须向HR系统进行投资，对人才进行投资。为了推动业绩，我们需要珍惜得到的人才，并且明确可以从哪些方面帮助他们。
在HR生涯中，我们经常听到质疑HR的声音——认为HR在培训其他人才的时候，忽略了对自己的培养，因此，我们必须时常提醒自己，培养自己的能力。
运用HR数据分析
我们需要追踪HR的工作表现，分析HR部门如何更好地满足商业价值和业务需求。可以建立HR部门的HR计分卡，以及HR相关事务的业务计分卡。
[知识拓展]
现在中国企业人才战略是什么?
一、新世纪挑战催生中国人才战略;近几年来，面对迅猛发展的科技革命和日益激烈的国际;应该肯定，建国以后特别是改革开放以来，我国的人才;
(一)人才队伍整体实力有了很大增强;
(二)人才资源整体性开发格局初步形成;
(三)市场机制对人才资源配置发挥着重要作用;
但与当今新技术革命迅现在中国企业人才战略是什么?
概括为五点：
第一点加大人力资源战略。
第二点实现基本价值战略。
第三点调整人力资源环境战略。
第四点推进人事制度战略。
第五点优化人才成长环境战略
一位著名西方经济学家曾经说过，亚洲未来取决于人才。如果说第一个经济奇迹是成万上亿的亚洲人辛勤汗水的结晶，那么下一个奇迹需要更多的是灵感而不是汗水。这个论断无疑是完全正确的。我们党、我们国家早就对人才问题给予了高度的关心和重视。邓小平同志以战略家的远见卓识，早在1985年就强调发展的关键在人才。他说，改革经济体制最重要的最关心的是人才。改革科技体制，我最关心的还是人才。江泽民同志在面向新世纪现代化建设的实践中，丰富和发展了邓小平人才理论，提出了人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源及开发人才资源的重要思想。正是在邓小平人才理论和江泽民关于开发人才资源思想指导下，在2000年10月召开的党的十五届五中全会上，党中央做出了实施人才战略的重大决策，从而启动了新世纪的中国人才战略。
一、新世纪挑战催生中国人才战略
近几年来，面对迅猛发展的科技革命和日益激烈的国际人才竞争，人们越来越认识到，要保护经济快速发展，实现我国新世纪的发展目标，在经济全球化进程中站稳脚跟，就必须充分依靠科技和人才，把培养、吸引和用好人才作为一项重要的战略任务。
应该肯定，建国以后特别是改革开放以来，我国的人才队伍建设取得了很大成绩。
(一)人才队伍整体实力有了很大增强。目前我国各类人才总量达到6070多万人(指具有中专以上学历和专业技术职称的人员)，其中专业技术人员3900多万人，约占人才总量的三分之二，党政机关、社会团体和企事业单位的公务人员和经营管理人员约占总量的三分之一。与1978年相比，专业技术人员队伍数量增加了约7倍，质量上也有较大提高，如大专以上文化程度的人员由1978年的18%上升到2000年的50%，45岁以下人员的比重由68%上升到77%。
(二)人才资源整体性开发格局初步形成。伴随着社会主义市场经济发展，人事人才工作在深化改革和制度创新中，把建立与市场经济相配套的人事管理体制和整体性人才资源开发结合起来，不断拓展工作领域，由国有经济转到整个国民经济，由城市延伸到农村，由国有单位扩展到非国有单位，由传统国家干部扩大到各类人才。人才工作由行政调配为主转变为人才预测规划、培养使用、配置管理为主的全方位人才资源开发上来，适应不同人才发展需要的分类管理制度初步建立。
(三)市场机制对人才资源配置发挥着重要作用。单位用人找市场、个人择业进市场的双向选择机制正在替代统包统配制度，统一有序的人才市场体系正在建立完善，并向信息化、网络化方向发展。人才测评、人事代理等人才中介服务不断发展，人才市场社会化服务功能进一步加强。“九五”期间，各类人才每年进入人才市场的约800万人次，通过市场实现就业的约120万人，人才市场配置率逐年上升，提高了人才效益。
但与当今新技术革命迅速发展情况和我国经济社会发展的要求相比，我国人才队伍的数量和质量还不能适应新世纪的挑战。人才的专业结构和行业分布不够合理，长线专业人才过多，高层次人才年龄结构偏高，高新技术和复合型人才普遍短缺，农业、信息、金融、法律人才严重不足。人才的地区、所有制间结构失衡，全国专业技术人才总量的74%集中在国有单位，高级人才的85%集中在东
中部地区，高层次专业技术人才比例偏低，仅占总数的5.7%。竞争激励机制不够完善，人才流动难仍较普遍，各类人才的潜能得不到充分发挥。这些问题得不到解决，我们的事业就很难向前发展，甚至还会遭到挫折。
新世纪人才战略的形成有一个发展的过程。为了在21世纪的世界发展和国际竞争中赢得主动地位，江泽民同志在1995年全国科学技术大会上，提出了实施科教兴国战略，培养和造就大批德才兼备科技人才的号召;接着在1996年中国科学技术协会第五次全国代表大会上要求，到本世纪末和下世纪初，要在我国理、工、农、医及交叉学科和高新技术领域中，培养和造就一支能够进入世界科学前沿的科学家队伍，一支具有技术创新能力、能够不断攻克经济建设和社会发展中各种复杂难题的工程技术专家队伍，一支学有所长并具有突出领导才能的科技管理专家队伍，组成我国现代化事业所要求的宏大的科学技术大军。
1997年召开的中国共产党第十五次代表大会进一步强调，我国现代化建设的进程，在很大程度上取决于国民素质的提高和人才资源的开发。培养同现代化要求相适应的数以亿计高素质的劳动者和数以千万计的专门人才，发挥我国巨大人力资源的优势，关系到21世纪社会主义事业的全局。要求把培养和使用人才摆在重要的战略地位。
1998年，江泽民同志在同全国政协科技界委员座谈指出，现在各国特别是大国都在抓紧制订面向2l世纪的发展战略，抢占科技和产业制高点。他说，当今世界的竞争，归根到底，是人才的竞争，是知识总量、人才素质和科技实力的竞争。我们要认真对待面临的挑战和机遇，顺应潮流，乘势而上，使经济建设真正转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来。
1999年，江泽民同志在考察大连化学物理研究所和在全国技术创新大会上的讲话中多次强调，要加强和不断推进知识创新、技术创新。科技创新越来越成为当今社会生产力解放和发展的重要基础与标志，越来越决定着一个国家、一个民族的发展进程。知识创新和科技创新，关键要加强科技人才队伍的建设，特别要注重培养新的人才，要十分珍惜和使用他们。
2000年党中央、国务院在制订“十五”规划过程中，面对新的世纪，站在时代高度，总结国际国内经验，做出了实施人才战略，建设一支宏大的、高素质人才队伍的重大决策，并以整章的篇幅写进了“十五”计划纲要，这在历史上还是第一次，也足以说明人才战略在我国发展战略中的重要地位。
二、新世纪人才战略指导思想和目标任务
实施人才战略，是迎接新世纪挑战，应对国际激烈竞争，确保第三步战略目标实现的一项重大决策。总的指导思想和目标任务是：坚持邓小平理论和江泽民同志关于开发人才资源的思想，按照党管干部原则和德才兼备标准，加快培养和选拔适应改革开放和现代化建设需要的各类人才，建设一支宏大的高素质人才队伍，为实现社会生产力的跨越式发展和第三步战略目标提供人才保障。
根据国民经济和社会发展的总体要求，“十五”期间人才队伍建设的具体任务是：面向经济建设，围绕结构调整，按照有所为、有所不为的方针和总体跟进、重点突破、发展高科技的要求，加快人才资源开发的社会化进程，千方百计发展壮大人才队伍，提高人才资源配置市场化程度，初步建成机制健全、功能完善、职务规范的人才市场体系，努力缓解地区、产业间的人才布局失衡的状况，充实和加强西部地区人才力量，基本满足农业、信息、金融以及高新技术领域对高层次急需人才的需求。为此，要重点做好四件事情：
1.努力提高人才队伍整体素质。要紧紧围绕重点，加强各类人才队伍建设，
提高他们的文化学历层次，增强创新创业能力，调整改善人才结构。
——建设高素质的各级领导人才队伍。领导人才是社会主义现代化事业继往开来、开拓前进的关键，必须从战略高度，着眼于各项事业的长远发展，通过深化党政领导干部选拔任用制度改革，推进党政领导干部能上能下;通过扩大民主，引入竞争机制，促进优秀人才脱颖而出;健全相关制度措施，形成正常的更新交替机制，逐步实现领导干部选拔、任用、考核、交流、监督等工作规范化，培养和造就坚持走中国特色社会主义道路，有较高政治理论素养和开拓精神，掌握现代科学文化和管理知识，并经过实践考验的高素质领导人才队伍。
——建设高素质社会化专业技术人才队伍。专业技术人才是科学技术的载体，是经济社会发展最重要的资源。要根据21世纪发展趋势，全面提高专业技术人才素质，特别要注重提高他们的创新意识和创新能力，培养具有较高科学素养、独立研究解决问题、适应经济和社会发展需要的各类专业技术人才，特别是具有国际水平的学术技术带头人。
——建设高素质职业化企业家队伍。按照建立现代企业制度和我国加入世贸组织需要，深化企业人事制度改革，积极探索适应现代企业制度要求的选人用人新机制，把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来，加快培养具有创新精神和创新能力、适应国际竞争需要的企业家。
——建设高素质专业化公务员队伍。公务员是现代化建设的组织者和社会事务的管理者，在社会经济发展中具有重要地位和作用。根据精简、统一、效能的原则和建立办事高效、运转协调、行为规范的行政管理体系的要求，加强公务员能力建设，提高公共服务水平和行政效率，培养具有公仆意识、廉洁、勤政、高素质、专业化的公务员。
——建设具有较高技术素质的技术工人、农业产业化经营和农业科技队伍，为提高产品质量和市场竞争力，调整农业结构，提高农业产业化经营水平和农村生产力水平，提供高素质人才保证。
2.加快高新技术和急需人才培养，提高创新创业能力。要研究制定高新技术人才培养规划，大力培养电子信息、生物工程、航空航天、新材料等领域人才。适应加入世贸组织和完善市场经济体制需要，加速培养律师、外贸、财会人员，改变目前这方面人才短缺现象。大力发展博士后研究制度，加快高层次人才培养速度，预计“十五”末期每年博士后招收人数比2000年翻一番。
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