引导语：人力资源管理员需要经过哪些角色的锐变，才能成为优秀的HR呢？欢迎大家阅读下面这篇文章，帮助大家解答。
过去HR是企业选、育、用、留人才的主要组织者和参与者。现在，则更加强调HR如何直接服务于企业战略变革与绩效达成。
当下，HR的角色与功能在发生巨大的转型与改变。过去HR是企业选、育、用、留人才的主要组织者和参与者。现在，则更加强调HR如何直接服务于企业战略变革与绩效达成。HR部门需要从向内到向外，“由外而内”参与创造市场与客户价值。这样，HR必然由软变硬，从企业的边缘部门走向中心部门。甚至HR担当CEO成为热议话题。
究竟为什么HR会发生这一次转型呢?
战略组织变革动荡，HR丧失了固定靶
过去，在相对稳定的环境下，企业的战略组织也相对稳定，于是基于岗位能力模型的人才选聘、培养、使用、激励成为HR主要任务。HR只要瞄准射击，就能完成任务。然而，现在固定靶换成了移动靶。VUCA环境下，变革已经成为企业常态。企业战略组织必然发生持续动荡。尤其是互联网企业，蚂蚁金服内部部门的撤换、调整与新建是三天两头的事情，点融网从几个人迅猛膨胀到2000人仅仅用了2年时间。传统企业也不例外，海尔、万科近期都在做组织变革。
新形势下，一方面，战略对环境变化的不断适应与调整，导致了企业组织与岗位丧失了稳定性，HR丧失了瞄准目标;另一方面，企业需要变革的牵头与推进部门，而原有组织体制下业务部门各自被KPI所制约，于是推进企业变革、帮助业务部门创新模式达成绩效的任务就光荣的落到了HR的肩上。
对于HR来说，这是个由软变硬、提升组织内地位的机遇，硬币的另一面则是陷阱与挑战。HR过去是人力资源专业性的部门，缺乏对业务的了解，如何能够“帮助业务绩效达成，创造市场价值呢”。
HR在帮助企业战略变革与绩效达成的过程中需要扮演哪些新的角色呢?
角色一：面向未知的探索者
企业变革的本质其实是学习，变革的过程就是一个面向变化了的未知的探索过程。
从这个意义上说，HR作为企业学习的主导部门，完全应当将这一实际的学习过程改造得更加高效。在企业面对动荡模糊的环境时，人力资源部门要协助组织探索未来的议题，探索企业需要应对的紧迫议题，从战略角度探索企业发展的议题。
万科实施变革前，总裁郁亮要求万科管理学院组织各种各样的务虚会，把四大区域的管理层组织起来，通过各种学习工具讨论万科未来什么样，未来万科可以做什么事情。具体做法是只开题不给答案，用一整天的时间从早上8点钟讨论到晚上8点钟，与会者畅所欲言，讨论万科可以做什么，怎么做这件事情。这个面向未知的大讨论覆盖了10%的万科人。此外，万科管理学院还组织高管小米、海尔等跨界参访;开展珠峰行动，设立高管班深度探索。
角色二：组织变革的动员者
组织变革是充满风险与冲突的过程，需要组织内全员的支持与参与，而不能仅仅停留在个别领导的头脑中。组织动员过去通常用自上而下宣贯与洗脑的方式。然而，这样的方式效果不佳，反而容易引发员工的反感与防卫心理。
互联网时代，如何激发员工的主动性与参与感，以自下而上的方式实现组织动员?
在原有组织受制于现有的管理制度与KPI的情况下，HR如何能建立临时性虚拟组织推动变革?
为动员组织向互联网转型，中信银行信用卡中心2013年推出了“火星人”计划，将组织最基层员工的创造性激发出来，既深入宣传了组织的创新变革文化，又使得员工共同承担起组织创新探索的职责。火星人计划通过一系列的PK赛，生存挑战赛，连续三轮的挑战，选出150个火星人。这个项目在所有做的宣传过程中，组织上下7千多个员工全部都知道了卡中心要上火星了，而且都知道上火星意味着要拥抱互联网。员工是以娱乐的方式，无形当中被洗脑，洗得比较隐性。除此之外，人力资源部门还支持火星人搞同城会，做37城快闪，创造了一个虚拟的货币，用于奖励员工的创新。
角色三：智慧共创的设计者
在传统科层制组织内部，企业的知识与智慧是分割沉淀在不同的部门与层级的。知识管理体系也只是将这些知识静态分类储存与方便检索。
将散落在组织各个角落的知识与信息激活，实现智慧共创，是HR帮助企业变革与绩效达成的重要方法论。
华润大学一直在运行的旗舰项目叫做华润之道，面向中高层经理人士。除了职能部室管理之道的课程，各个业务条线、业务发展课程以外，一个很重要的元素就是行动学习。到第6期为止，已经沉淀出82个行动学习的课题，18个创新的课题。其中，在第6期，学员做了一个叫做污泥发电的课题。现在这个项目正式投入运营，而且是政府投资建设，除了给华润带来一些实质性的业务上贡献以外，也有很大的社会效应。为应对万家的超市现金流出现的压力，学员创造性的发明一种金融卡片，解决了这种矛盾。这些行动学习课题与企业业务实践结合紧密，巧妙的利用组织的知识沉淀，实现了智慧共创。
角色四：组织内部协同者
在一个多元化经营的大型企业内部，如何实现不同战略业务单元之间的协同效应，是组织最高领导者最关心的问题。然而，尽管理想丰满，现实却很骨感。各业务单元往往屁股指挥脑袋，它们各自为战，很难真正形成企业立场上的利益共同体。
这就需要牵头部门扮演组织内部协同者的角色，帮助协同效应的产生。
平安集团是一家综合金融集团。根据平安2014年经营数据，所有业务中间28%的新增业务来自于内部的迁移，这种迁移是怎么来的呢?平安大学在中间扮演的角色就是打通所有的金融牌照，让它像一家子公司去运作。在课程设计上，他们不允许任何一个子公司包办课程，必须是各家公司的高管混合在一起。在分组以及设计作业题的时候，会去研究每个学员的背景，分析他们之间有没有合作的可能性，他们区域有没有对接的可能性，将适合的学员分在一个组，通过这种方法为学员搭建人脉。课堂上的同学在日后很多都是交叉销售的战友，产品的难题，客户的难题都可以去协同解决。平安内部协同最成功的例子就是转化寿险客户到证券部门。HR部门找10个寿险省公司的一把手，课堂上给他们注入一些新的做战略规划的方法，布置的战略规划的作业题就是如何把寿险的客户变成证券的客户。在这个过程让证券的CEO来讲证券业务，让证券公司的团队做HR的作业辅导人，24小时支持学员做作业。课程结束后，学员答辩的时候，老板们听到的是业务协同最新方案。证券公司也已经拿到了学员的想法，知道寿险公司怎么才愿意把客户转换出来，什么样的产品、什么样的利益可以去实施，很快就变成了平安的交叉销售方案。两年之后，证券公司的业务，50%以上都是来自于平安寿险。
角色五：业务部门的教练与咨询顾问
在HR帮助业务的趋势下，许多HR认为就应当替代业务部门，做业务变革的主导者，其实这是很危险的不切实际的想法。HR要熟悉业务，但在业务的精通上不可能超过业务部门。而且，主导者角色会极大的威胁业务部门的地位，触犯它们利益的后果显然很严重。
那么HR与业务部门之间究竟是什么关系?HR要扮演什么角色?HR在不精通业务的情况下如何创造市场价值?
答案是扮演业务部门的教练与顾问的角色。这个教练与顾问主要集中在变革与学习的共创领域，做到帮忙不添乱。招商银行大学在基本的运营能力之上，重点建设自身的研发能力、授课能力以及顾问能力，要求所有人都能成为专业条线和各个分支机构的学习发展提供解决方案的顾问，利用学习方案的设计帮助业务目标达成。现在30多个人的顾问团队每年在全国领导力项目的培训大约做60个。现在的情况是，每个分行的行长绩效考核上不去，首先想到招银大学，要招银大学帮助提供解决方案。所有与能力有关，与绩效有关的都要招银大学的参与。
角色六：变革文化的塑造者
变革时期，企业的一项关键是文化价值观的传承与发展，掌握变与不变的平衡。没有稳定就没有传承，没有破坏就没有发展。因此，需要塑造全新的组织文化，通过管理方法论的创新来植入组织内的每一个细胞。唯如此才能在员工心中种下变革的种子，使之产生强烈的使命感，能够与企业成长同呼吸、共命运。
GE最新的文化中强调了“为客户，定成败; 求精益，拼速度”的新理念。GE克劳顿村为贯彻这一新的文化价值观。在过去workoutbisic以及CAP等变革工具的基础上，借鉴了《精益创业》一书中的思想方法论，发展了一个新的工具叫做fast works(快速工作)，或者是叫做敏捷工作法。充分反映了GE最新的文化价值观。在工业时代大家追求的是减少误差，精准，或者叫做营运卓越，但是在今天的主题则是速度，速度和竞争力才是企业所要追求的。这个工具迅速渗入组织的每一个细胞，帮助企业的新一轮变革文化的塑造。
总结
HR的六个新角色的本质是为了帮助企业适应环境不断变革，与企业变革的过程直接相关。
当企业谋划变革方向、规划变革路径的阶段，HR应当扮演面向未知的探索者的角色，帮助企业探索变革路径。
当企业开始实施变革，HR应当扮演组织变革的动员者的角色，使得组织上下形成共识，创造变革整体氛围。
当组织受传统绩效体系束缚之时，HR可以建立虚拟的变革组织，扮演组织协同者的角色，将各部门协同起来推进变革落地。
当变革过程中遭遇难以突破的难点问题时，HR应当扮演智慧共创的设计者的角色，实现组织内的群策群力与创新突破。
当业务部门遭遇传统方法难以解决的难题时，HR应当扮演教练与顾问的角色，以学习的专业工具方法帮助业务部门解决问题。
当变革开始发生，需要HR扮演变革文化的塑造者的角色，创新变革的专业工具与方法论，使得新的文化价值观深入人心。