引导语：随着时代的发展，2016年人力资源管理有哪些新使命呢?人力资源管理员枯叶来这里了解与学习。
人力资源正在经历“拐点”
现如今的商业领导者期望人力资源从业者在推进创新型人才解决方案、更好地契合业务需求、将数据转化为可操作的洞见等方面有所作为，这些给从业者带来了越来越大的压力。那么人力资源从业者是否能够满足上述工作的要求呢?
这里有条好消息：今年的调查及其他研究结果显示，人力资源组织在专业技能、业务契合与创新能力上的得分都有所提高。在人力资源组织直面重任时，今日的人力资源领导者们面对不断变化的业务需求和更高的能力要求展示了自己更强的适应性。
·如今的人力资源工作已经超越了传统的人才管理、流程规划和业务处理等领域。人力资源正在扮演创新型顾问的角色，其职权范围已经扩展到设计、简化和改善全体雇员及应聘者的体验。
·今年，人力资源团队将更关注创新、分析以及快速运用云技术和移动技术来提高工作体验。
·2014年以来的受访者反馈数据显示，人力资源专业技能成熟度预估的评分上升了14%，认为自己公司的人力资源团队表现“良好或优秀”的受访者人数上升了6.2%。采用领先的人力资源管理模式的公司坦然彰显他们的优势，并成为各规模其他企业的标杆。
在过去的很长一段时间里，一群“家庭作坊式”的商业评论家通过尖锐抨击人力资源以博得眼球。其中一些人觉得人力资源的职能应当一分为二。其他人则倡议直接抛弃人力资源。其中比较典型的控诉是指责人力资源工作助长了官僚主义和行政化风气，而且创新力不足;人力资源专业人士并不能很好地契合业务需求，而且也缺乏为企业做出数据驱动型决策的分析能力。
去年，德勤也支持了部分上述论点。我们的《2015年全球人力资本趋势》报告中提出的结论就是人力资源需要“大逆转”。当时我们发现人力资源技能在企业中显得无足轻重，企业对培养人力资源专家也并不上心，人力资源人员自身也过多关注提供服务，在成为企业咨询顾问方面的投入不足。
尽管某些批评观点依然正确，但我们今年仍然要给出相反的观点。就事实而言，我们相信人力资源正在经历“拐点”。
我们的研究显示，在给人力资源团队表现打分时，越来越多的受访者给出的评价分布在“良好”和“优秀”这一区间(见图表1)。无论是在员工敬业度、文化建设，还是在分析能力和人力资源云技术应用上，人力资源团队都有长足的进步。人力资源团队仍然面对着艰巨的挑战，尤其是在利用设计思维、数字人力资源、行为经济学和实时反馈等方面。然而与此同时，意气风发的新一代人力资源领导者正在迈入这一专业领域，而且这种发展趋势并非幻象。
图表1.对人力资源表现的评价在过去几年中稳步上升
人力资源团队行动起来了。今年人力资源组织在员工敬业度和文化建设上的投入意愿上涨了13%，分析意愿提升了11%，实践领导力发展的意愿上升了14%(见图表2)。正是由于这些进步，在过去两年中，认为人力资源表现“不称职”或“一般”的高管比例下跌了11%。
我们对今年的表现给出乐观结论的原因有三个：
人力资源有创新力，并且正在逐步改善：2015年，有56%的受访企业认为他们的人力资源团队具有创新力;2016年，该数据上升到了60%。而在消费品、金融服务、专业服务和生命科学类企业中，比例还要更高。
人力资源正渐渐融入企业经营，不断寻求与业务的契合：2015年，58%的企业在这项上给自己公司的人力资源打了高分;2016年，这一数字提高到了64%。
人力资源正开始进行自身技能再造：2015年，66%的企业关注了该项工作;2016年，相关企业比例上升到了68%，同时给自己打出“优秀”分的企业比例也从11%增加到了15%，涨幅达到了36%。
不可否认的是，这一进程的发展并非齐头并进。我们的研究发现，全球范围内的企业对人力资源技能重要性的评价存在地域差异。东南亚和非洲的企业对改变人力资源技能需求更大，而诸如日本、意大利等国家在人力资源职能现代化方面目前尚无进展。
尽管有些企业对这一进程依然持观望态度，不打算参与到这场急剧的变化当中，但这一发展趋势已是势不可挡。只有17%的人力资源团队认为他们对自己公司的产品和盈利模式了如指掌，仅14%的人力资源团队相信自己具备应对全球人力资源和人才问题的专业技巧，仅8%的团队认为自己在网络安全问题上有独到见解。
因此，人力资源组织必须在今年解决这些既有的挑战，增强自身发展势头。随着企业组织模式的改变，人力资源也必须应势而变。
今天，高影响力的人力资源组织正在抛弃“服务供应商”思维，变身为重要的人才、设计和员工满意度咨询顾问。他们如今正以高级业务合作伙伴的领导角色，与企业更为紧密地联系在一起。与此同时，通过强大的人力资源移动应用，人力资源从传统的大总管角色转变为更高效的人力资源运行中心。
在这一新模式下，人力资源专业人士必须更加以企业业务为导向，在以下方面掌握更关键的新技能：
·组织架构网络：具备分析、建立、开发组织架构网络的能力和专业知识。
·团队建设和团队领导者：培养一个能够引导、培养人才，而非仅能指定发展方向的团队领导者。
·员工敬业度和文化建设：评估并改善企业工作文化，理解企业的文化模式。
·设计性思考：成为“用户体验设计师”。
·分析与统计：成为认可行为经济学和测试的、以事实为依据的领导者。
·数字时代：通过建立真正的数字人力资源平台与应用程序来让移动技术和云技术为己所用。
·打造雇主品牌：不断打磨、沟通以形成企业的价值定位。
随着人力资源管理逐渐从机械的提供服务转变为管理和支撑整体客户体验，有些企业开始用新的角度来考量人力资源管理。
空中食宿(Airbnb)和DeckersBrands等公司就新创了“首席文化运营官”和“首席用户体验运营官”的职位，这都体现出了人力资源的重要意义。2010年，人们创建了外包服务，随后一家能源企业就聘用了优质人才中心(CoE)的运维主管，以期简化相关运营，随后又聘用了人力资源管理分析主管，从而让企业更富洞察力，并明智地对培训和学习系统进行资金等投入。
飞利浦和雀巢公司则正在对其学习和发展功能进行改革，将其重心转为“设计学习体验。”这种转变不仅改变了学习项目的提供方式，同时也创造了新型的学习环境。
澳大利亚联邦银行和特斯拉公司则关注于“以用户为中心的设计”和设计思维，借此在数字化人力资源管理的新规则下，创造新型应用程序，革新员工体验。很多企业正在转而采用新型的“植根于业务”的人力资源管理方式，这些组织需要成为其公司的“人力资源管理系统副总裁”。
这种转变包括进行人力资源内部自我管理。其中的改进和领导工作包括：
·工作轮换计划，其中包括人力资源部门人员与业务部门人员之间的岗位互换。比如哈里伯顿公司和谷歌现在就会聘用从事过业务工作的人员加入到人力资源部门中来，并且积极安排他们进行岗位轮换，让他们学到人力资源领域的知识，获取相应经验，从而可以向各级领导提供建议。
·发展内部认证计划，设立研究小组，分配发展任务，从而挖掘人力资源岗位的高潜力领导者，扩大他们的工作面，为它们增添国际化经验。联合健康集团和哈里伯顿公司就采用了类似的方式，用于加速培养人力资源领导者。
·吸引年轻且更为了解千禧一代的人力资源专家，他们可以准确直观的理解新一代员工的生活方式、需求和期许。
有的首席人力资源官会告诉人力资源主管，要“把时间花在能为公司赚钱的地方”。也有的首席人力资源官会认为，“未来五年内，我们的人力资源专业人士有一半会拥有MBA学位”。这些都表明了人力资源向着再定义和再创新的巨大变革。
人力资源是一门专业，也是一项职能，它正处于一个转折点，并正在加速朝着正确的方向发展。尽管正在发展，但是商业本身正在加速变化之中，2016年人力资源组织必须比以往更快地适应变化。
领袖企业的经验
英国电网是英国最大的能源公司，雇员超过14000人。公司为500万个住宅及商业客户提供服务，负责英国20%的电力生产。
为了优化培训学习和发展，英国电网引入了一个可持续发展框架，用于培养当前和未来的员工，具体方法是建立一系列业务线学院(BLA)，它会为企业的主要职能部门(人力资源、IT、金融和其它职能部门)的所有员工提供专业的教育、个人发展和职业发展建议。首个学院于2014年5月推出，名为人力资源业务线学院。
英国电网的人力资源业务线学院由各个职能部门的资深专家提供支持，并由专门的学习和发展团队进行管理。公司用系统的方法，为超过500名人力资源专业人士建立了课程、评估和职业生涯模型，涵盖了健康、安全和员工工作环境等各项内容。培训课程根据英国特许人事和发展协会的资质模型设计，该模型详细描绘了各类人力资源职位所需的技能。同时，课程也充分考虑了英国电网的特定需求，进行了改良。人力资源业务线学院包括在线学习的平台、数字工具、自我能力评估、职业生涯规划和正式的培训项目(例如授课、网络研讨会、阅读材料和视频)。公司会安排资深的学习和发展专家帮助课题专家制定学习项目，确保所有的培训投入都和英国电网的本地业务重点密切相关。
英国电网的人力资源业务线学院已经推行了18个月，它已为英国电网节约了大笔的培训和教育专项投入。这个案例就是新一代人力资源专业项目开始出现的证明。它关注于如何让人力资源专业人士与时俱进，为他们提供持续的职业指导，鼓励他们进行合作，使人力资源的职能得以充分发挥，并在协助其他职能部门的同时完善自身，提升技术能力。
企业从何入手
·理解人力资源变革的指令、任务和角色：有些指令内容是新的，有些则是与过去工作相一致的。明白它们的区别，妥善处理。
·重新思考人力资源结构：企业业务所需的专家和业务伙伴足够吗?人力资源中心从服务中心转为实时操作中心后，能够实现高效运作吗?是否明确知道未来人力资源从业者需要哪些技能?
·技术升级：40%以上的企业正在着手把它们的核心人力资源系统替换为现代的云系统。企业此项推行是否足够深入?是否正在迅速推行移动端和应用程序端的人力资源管理模式?要不断地把技术作为提升技能的方法，摆脱传统人力资源的事务性工作。
·重新思考人力资源的能力发展：企业应该利用专门定制的发展项目来帮助人力资源专业人员了解自己扮演的新角色，发展自身能力，从而满足预期的业务增强需求。人力资源部门和业务部门的双向岗位轮换是实现这一目标的关键部分。
结语
人力资源正处于转折点。得到高度重视的人力资源团队正在积极参与到设计思考、制定新的组织和团队架构以及实现人力资源与业务整合的工作中，并借此树立了其专业度。然而，不要急于沾沾自喜，而是要不断审视自身，向自己发问。人力资源是一个令人兴奋的工作部门么?营业额下降的原因是否与其他职能部门有关?
人力资源组织及其领导者应该为提升新技能进行投入。如果人力资源部门不推动自身发展，获取所需的技能，新局面就不可能出现。人力资源的未来仰仗于其发展的能力，提高其文化性和参与度的能力，也在于其培养新一代领导者以及利用技术来实现数字人力资源和设计思考的能力。只有这样，人力资源部门才能够提升高员工经验，培养出企业所需的人才。
[知识拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。
我们认为，最好的人有以下三点：
第一，跟百度崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。
也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。
第二，优秀的学习能力。
这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。
第三，胜任本职工作和岗位要求。
我们曾经争论过，到底是要招最好的人，还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为，我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。
02、给最大的空间——百度最大的空间是技术
给最大的空间。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度，对百度最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。
阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，百度擅长的是技术，这就是公司的基因。我们说给最大的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。
03、看最后的结果
看最后的结果，百度是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了?在过去一两年里，百度强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。
为什么要这样做呢?就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初，有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。
百度强调的是差异化的文化，以结果来说话。
我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次，最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度，我们强调的是差异化，这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。
04、两张内部名单：潜力股以及淘汰名单
2012年，360出台了搜索之后，百度陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发百度的自驱和差异化。在过去，不同层级的人没有晋升年限的限制。
现在，在一线员工，如果你在规定的年限内，晋升的层次没有达到公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的机会，如果第二次你没有得到晋升，那就会被OUT。公司会有一个专门的淘汰的名单。
当然，公司也有一个潜力股计划，如果你成长的非常快速，超过公司大多数人，你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间，让你能够尽情地快速的奔跑。
05、绩效：强制分布
强制分布在很多公司里都会去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面临很大挑战时，我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。不是为了保护人才就减免强制分布，而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两端的比例空间，挤缩了中间的空间。
原来百度中间的空间在70-80%，通过调整之后，中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就会被淘汰。每年，绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内，你都处于绩效最后两档，那也是要被淘汰的。
百度通过绩效不断地去淘汰人。当然，如果你的绩效，连续在第一档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的百度股票，激励他更好的拼搏和奋斗。