引导语：中国的中小私营企业人力资源管理存在哪些问题？HR又该如何解决？下面有借鉴的方法，欢迎大家阅读！
一、中小私营企业人力资源管理存在的一些问题
(一)人力资源管理人员水平普遍偏低
一般中小私营企业人力资源管理人员主要工作是人员招聘、培训和员工日常管理，比较少涉及绩效考核、薪酬设计等方面的知识，也缺乏必要的专业知识以及对相关政策制度的了解。而作为中小私企人力资源管理人员，不仅要为企业选好人、培养人，还要为企业用好人、留住人。所以，中小私企人力资源管理人员水平的高低，对企业今后的发展有着不小的作用。人力资源管理人员水平偏低这个问题是中小私企面临的较为棘手的问题，企业高层决策者应该把这个问题放在日常工作的重要位置，这个问题不解决好，今后给企业管理者带来的问题将更大。
(二)人才流动率偏高，特别是优秀人才流失严重
众所周知，一个企业要稳步发展，除了要适应市场环境外，最重要的是要拥有一批相对稳定的人才，尤其是优秀人才，他们在员工群体中具有很大的影响力。一旦流失，公司的凝聚力就会大大减弱。据调查发现，中小私企中工作能力强、业绩突出的优秀员工的年流失率在20%以上，这些优秀人才的离开必定会大大削弱公司的竞争实力，阻碍公司的发展壮大。相反，优秀人才的引进却是比较困难。中小私企本身对优秀人才的吸引力就不是很大，因此，除了本身培养人才之外，很难在外部激烈的人才市场上引进较为满意的优秀人才，而且新引进的人才不可能在很短的时间内就完全熟悉公司具体业务，还要经过公司内部的培养，等其能独挡一面的时候，也就差不多是其被其他企业挖走的时候了。可见，难以引进人才和留住人才是中小私企人力资源管理中普偏存在又急需解决的问题。
(三)人力资源管理模式陈旧
任何事物都处在不断的发展变化之中，人力资源管理也经历了三大发展阶段。虽然每个阶段都具有相对稳定性，但是在每个阶段中都有新的管理模式产生，可以说不少大型企业都在关注其人力资源管理的完善。而每一项新理论的提出，对众多的中小私企来说都是一次革新机会。尽管不能照搬照抄，但至少可以从中学到点什么。虽然每个企业都是各不相同的，我们无法用完全一样的方法去管理不同的企业，但是我们可以找到其中的相似之处。所有的管理归根到底是有一定相通性的，我们应当顺应其发展趋势。任何陈旧的管理模式都不可能给公司带来长久的效益，就像我国不可能再用计划经济时代的管理模式来管理现在市场经济时代的经济工作。随着中小私企规模的不断扩大，企业实力的不断增强，人力资源的重要性也变得越来越突出，公司有必要对原有陈旧的人力资源管理制度进行适当的改革。尤其是人力资源管理中的难点如培训、考核和激励等必须引进较为先进或者是前沿的适合公司发展的管理模式。然而，还有很多中小私企人力资源管理人员还没有真正了解现代人力资源管理的系统知识，仍然延续以往的管理模式，这对公司的发展是不利的。
二、产生这些问题的主要原因
(一)企业规模小，抗风险能力差
中小私企由于其本身的规模较小、实力不够强等因素，不可能为员工提供很高的薪酬和福利，因此也就难以引进和留住优秀人才。一般来说，中小私企优秀员工的稳定性不如大型企业，无论是内部还是外部环境的变化，对中小私企的影响远大于大型企业。比如说，同样是流失优秀人才，对于大型企业来说，流失部分优秀人才可能只占其优秀人才总数的较小比例，而对于中小私企来说却很可能是比较高的比例，而且大型企业一般都有较为充足的人力资源储备，人员流失造成的岗位空缺将会马上被内部储备人员替代，所以人才的流动不会对其产生较大的负面影响，在有些情况下，还有利于增强员工的竞争意识，从而提高企业的运营效率。但是，对于中小私企来说，影响就要大很多，尤其是面对那些重要部门关键员工中的优秀人才流失，不但无法在企业内部选拔可以胜任的员工，而且在较短时间内难以寻觅到合适的人才。
(二)制度欠完善，私企老板们的主观随意性较强
没有好的制度，就培养不出满意的人才，也不能给员工提供一个可以发挥其才能的舞台，更难以留住优秀人才。一般来说，中小私企的老板或管理人员在选人把关的时候是很重视的，一旦引进之后就高枕无忧了。越是优秀的人才，越是具有较高的文化知识、较强的自主意识、成就欲望及竞争能力，同时他们对企业的忠诚度不高，因此没有明朗的制度是无法让其心甘情愿地为公司效力的。中小私企的人力资源管理部门，由于缺乏完善的管理制度，再加上人力资源管理者自身专业知识的匮乏，常常会无法应对突如其来的变化，比如员工晋升制度不完善而导致不该晋升的人员因为领导的主观意志而得到晋升，而业绩突出的优秀员工却可能被忽视。
(三)不注重企业文化建设，缺乏良好的企业文化
可以说，大多数中小私企不太重视自身的文化建设，认为企业规模小，员工人数不多，没有必要花时间和精力去建设良好的企业文化。有些中小私企尽管认识到企业文化的重要性，但是在建设过程中却遇到不少问题，很难达到预期的目标。没有良好的企业文化，公司就缺乏内在的精神动力，使得原本就僵硬的管理制度更缺少一些生机。大多数私企属于家族企业，这一特殊性使得在这些企业刚成立的时候就没有足够认识到企业文化的重要性，因为通过原始的血缘、亲情关系就能使企业处于一个和谐统一的氛围之中。然而，随着企业规模的不断扩大，市场竞争的日趋激烈，就需要引进许多专业人才，而要让引进的人才在公司里充分发挥其才能，就需要有一个良好的企业氛围，但家族企业文化会阻碍新的符合企业自身发展的企业文化的形成。没有建立起符合自身的企业文化，是中小私企在人力资源管理方面处于被动位置的重要原因。员工在没有良好的企业文化熏陶的情况下，不可能真正意义上融入到公司的管理行为当中去，大多数情况下，只是在一味的追求自身的利益，没有把个人的发展与公司的成长紧密地联系在一起。员工之间缺少沟通，必然会引起一系列的问题，这些复杂的问题也只有当公司建立起适合自身的文化才能得到有效的解决。然而，中小私企老板们一般都比较注重企业资金、技术、人才等，而忽略了文化这一维系企业发展壮大的潜在因素。三、如何有效进行人力资源管理
(一)关键员工的系统化管理
对于大多数中小私营企业来说，关键员工可谓是公司的栋梁，公司业绩的80%都是由这些关键员工创造出来的。他们在技术、经验等方面有着其他员工无法替代的优势，因此，他们的去留对中小私企来说影响较大。那么就该从以下几方面入手做好关键员工的系统化管理。
1.从公司众多的员工当中准确无误地挑选出关键员工。对于大多数中小私企来说，这一步也没什么困难。毕竟公司人数较少，而且一般处在主管以上位置的人员都可以列入关键员工名单，再加上工作业绩突出者和在员工中拥有较大影响力者等。以中小型建筑企业为例，其主要的关键员工就是项目部、人事部、财务部、建筑工程设计部等几大重要部门所组成。一般来说，项目部经理有好几个，每一个经理都带有一个能够独挡一面的施工团队，这样就能应付公司同时承包几个较大工程。
2.对挑选出来的关键员工进行培训，增强其团队意识。要想减少关键员工的流失给企业带来的影响，就必须做好培训工作。这里所讲到的培训，并非仅指业务技能培训，更重要的是要培养关键员工的团队意识，使其才能转化为整个团队所拥有的才能，也就是“星星之火，可以燎原”。培训的内容主要是相关业务知识的更新，从而增加其人力资本存量。在培训的过程中，通过设立终极目标等方法提高员工之间的协作能力，培养员工的团队精神。一方面，对于关键员工来讲，他们为公司尽心尽力地工作，没有时间和精力注重自身的技能提高，在当今这个知识与技术变化日新月异的时代，如果不加强知识与技术的更新换代，那么很有可能使昔日的才子被淹没，这对于他们来说是难以接受的。所以，公司应当定期安排关键员工的相关业务知识培训，使其不断提升技能水平，充分实现其自身价值。另外，通过这些关键员工影响身边的员工，同时也让其所在的团队在他们的帮助下更新技能，创造佳绩。另一方面，对公司而言，关键员工一般都是公司比较优秀的人才，在学习能力上强于其他员工，对他们的培训，在同等条件下，培训期短、费用低、效果好。公司定期安排培训，让这些员工有一种被重视的感觉，满足其受尊重的需要，能提高其对公司的忠诚度，这是公司最期望得到的结果。另外，通过团队削弱个人的作用，使其只有依靠团队的力量才能发挥其个人才能，同时也为公司间接培养出优秀的专业人才。可见，对关键员工的定期培训不仅能为公司降低优秀人才的流失率，而且也能为公司培养出一大批人才，使公司的竞争实力明显增强。
3.建立关键员工储备人才库。对于大型企业来说，一般都拥有比较庞大的人才储备库，以应对外部市场上激烈的人才竞争。但是，对于中小私企来说，没有实力也没有必要建立庞大的人才储备库，不过必要的人才储备也是必需的。针对这种情况，可采用的有效方法就是在中小私企内部建立关键员工储备人才库。这个人才库只有从公司关键员工所带的团队中发现人才，纳入关键员工储备人才库。这样做的好处在于充分发挥这些储备人才经常与公司的优秀人才在一起工作的优势，通过正式和非正式的交流沟通，容易熟悉关键员工的业务技能。当然，在公司内部缺乏类似人才的时候，就应从外部人才市场搜寻人才，而且被引进的人才应直接作为公司关键员工来培养，从而弥补某些关键员工因离职给公司带来的损失。在关键领域，如果只要一名关键员工在起作用，而没有任何其他员工可以初步胜任其岗位，那么，对公司来说是重症所在，必须及时发现并采取措施有效解决。一个合理有效的关键员工人才储备库，能为公司带来人才竞争优势，在现代竞争已变成人才竞争的时代，谁拥有源源不断的人才，谁就能在激烈的市场竞争中处于领先优势。这对于中小私企来说，更应该引起重视，因为在资金、技术等方面占不到优势的情况下，只有捷足先登在人才战略方面领先对手，才能使企业不断走向成功。
此外，人力资源管理部门应该有效发挥自身的服务功能，保证公司能够吸引和留住优秀人才。一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源管理;另一方面要不断提升员工的工作和生活质量，使员工通过工作和生活实现自身的人生价值和目标;通过股权等一些长期可观收入为经济驱动力，职位晋升等为精神驱动力，提高员工的工作积极性，同时也提高了员工的流动成本和流动风险，从而有效降低优秀人才的流失率。这就需要人力资源管理者具备宽广的视野，掌握并了解相关的业务知识，积极树立服务意识，加强与公司其他部门的沟通与配合。
(二)引进符合自身发展的现代企业人力资源管理模式
人力资源管理模式在不断的发展变化，每一次变化都会给企业人力资源管理人员带来新的挑战。什么样的管理模式才是公司最需要的呢?作为人力资源管理部门，不应该仅仅从事日常的管理，而应该花更多的精力去发现公司人力资源管理方面存在的问题，并想方设法去解决问题，通过学习最新的管理成果，用来指导公司管理制度的改革，使公司的整体效能得到充分发挥。
目前，现代人力资源管理理念突出以人为本的观念，一切以人为本，注重人的积极性、创造性激励的管理思想，从人的自身发展需要出发，重视对作为资源的人进行培养、开发、激励，体现系统整合的观念，注重组织内部管理层次、环节、部门和人员之间的相互联系和制约，注重个体与整体的协调配合，突出团队的作用，强调一切从整体出发，发挥企业整体优势;强化择优决策的观念，强调决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，择优而定，从而使决策成为一种多元、动态、系统的管理行为;树立战略管理观念，管理方法的调整必须从企业的长远出发，与企业的内外环境协调一致，强调管理要高瞻远瞩，管理者更要具备超前意识;融入权变观念，强调管理的适应性，管理必须是随机应变，做到具体问题具体分析，因时因地因人因事而制定。
学习理论对于人力资源管理人员来说并不是什么难事，关键难在如何去吃透理论，运用理论来指导实际的工作。就一个人本观念来说，谁都知道人是很重要的，人又是各不相同的。特别是关键员工，对公司来说更是不可或缺的。学历越高，专业知识越丰富，成就动机越大，自主性越强，再加上人才竞争的激烈，这种人才是企业争夺的对象。如何提高这些人才对公司的忠诚度，使其能安下心来为公司创造佳绩，就需要把人本观念融入到公司的管理制度中去，建立其新的管理模式：一种公平、公开、透明的竞争机制能让员工在认同规则面前公平竞争，充分激发员工的潜力。建立新型的人际关系，在企业内部建立一种有利于人际沟通的良好氛围，使公司员工之间能相互尊重、沟通，依靠高尚的人格和互动的心灵建立良好的上下级关系，通过正式和非正式的渠道去疏导、沟通员工之间的关系，及时了解员工的思想动态，引导每个员工向着积极、健康的方向发展，提高员工对企业的忠诚度，降低离职率。先进的理念只有在具体的工作中得到运用才有价值。在中小私企的人力资源管理中，人力资源管理人员应该与企业高层领导、各部门经理分工协作，建立起有效的人力资源管理模式。由于短期内人力资源管理人员本身的技能与经验没有达到可以为公司做出重大决策的水准，说得简单一点就是公司缺乏优秀的人力资源管理人才，所以大多数中小私企人力资源管理部门不可能担当人力资源的战略规划决策重任。因此把人力资源管理分成三大部分，由企业的三级管理层分别管理并在管理过程中相互协调。高层领导负责人力资源的战略规划，人力资源管理部门则负责本部门的基础业务和日常事务性管理工作，而一线经理则负责人力资源管理的核心业务。这看起来似乎不大合理，但是这恰恰是适合目前我国中小私企的人力资源管理。人力资源部门优秀人才短缺，而一线经理往往经验比较丰富，是公司的骨干，在人力资源专业管理人员缺乏的情况下，让一线经理负责公司人力资源管理的核心业务，也是有一定道理的。一线经理负责员工招聘中的选拔与评估，员工培训中的培训需求评估，员工考核中的绩效考核实施与反馈等人力资源管理核心业务，当然也要同人力资源部门一起对本职工作进行评估，对员工绩效考核的方法与标准进行评估。对于员工十分关注的薪酬管理最重要的一个部分即确定每一个员工的具体薪酬数量必须由一线经理来掌握。
(三)如何引进人才和留住人才
中小私企在经过了一段时期的快速发展后，也面临着严峻的挑战。它们普遍存在着资金短缺、技术落后、人才匮乏等问题，其中最大的困难就是人才匮乏，已成为制约中小私企进一步发展的一个关键因素。因此，中小私企解决人才问题优先于解决其他问题，企业领导应充分认识到人才对企业发展的重要作用，创造有利条件，采用灵活措施引进人才、留住人才。
1.如何引进人才。中小私企引进人才的方法很多，除了可以采用网络、人才交流会、各种媒体宣传、到高校招聘等常见形式外，还可采用下列几种方式：
(1)内部员工引荐法。即由本企业员工将外部人才引入企业。由于企业员工对企业和被引荐人都十分了解，所以更能为企业引荐合适的人才。当员工引荐的人选被录用后，企业可以给予引见人适当的奖励。这种做法不仅能起到鼓励员工、提高忠诚度的作用，也有助于增加新引进人才的归属感，使他们较快地适应企业的人际关系和工作环境。
(2)个别走访争取法。对于本企业急需的高级技术人才和高级管理人才，特别是在本行业有造诣的政府部门、高校、科研单位的在职或离退休人员，中小私企的领导者应调动一切关系，亲自登门拜访，用真情感召人才，并以高薪以及相应较为优厚的待遇吸引他们。如果企业能给他们提供用武之地和发展机会，则更能打动对方，而且这些优秀人才还会吸引其他优秀人才加入企业。
(3)借助“猎头”公司法。企业急需某一方面人才，而一时又难以招聘到手，求助于“猎头”公司不失为一种比较合适的方式。专门的“猎头”公司掌握着各种人才的资料、信息，而且比较全面，他们的“挖”人方法也很独特、有效，多数情况下是能够满足企业对人才需求的。
(4)兼职聘请合作法。大型企业、大专院校及科研机构积聚大量中小私企所需要的人才，但他们往往由于种种原因而不愿到中小私企供职。中小私企可以与他们横向联合搞技术开发、产品创新及职工培训等工作，也可以聘请他们在企业兼职或做企业顾问。这种借用外脑的方法不仅能提高企业产品的技术含量和管理水平，还能在一定程度上缓解中小私企人才匮乏的压力。
2.如何留住人才。引进人才，是用人的前提，关键还在于用好和留住人才，要让人才充分发挥作用，最为重要的是为人才营造一种良好的环境，使人才心甘情愿地为企业工作和奉献。
(1)为人才提供用武之地。中小私企应该结合企业的实际，对引进的人才应进行准确的定位，给他们安排合适的职位，做到人尽其才;为人才搭好能发挥其才能的“舞台”，为引进的人才提供必要的人力、物力的支持，赋予他们必要的权力。如为技术人才提供必要的设备及实验场所，为管理人才提供必要的人权和财务权，采取适当的分权管理措施;为人才适当地安排富有挑战性的工作，即赋予高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我。当引进的人才完成赋予其挑战性的工作后，他们就会产生一种满足感和成就感，这不仅使人才个人的价值得到了实现，同时又为企业创造了价值。但是需要注意的是，中小私企在用人时不要对人才有过分要求，更不要过度使用，避免让人才长期超负荷工作，造成人才压力过重。
(2)制订有吸引力的报酬制度。工资收入的高低，是衡量人才价值的尺度，因此，企业应制订合理的薪金政策，使人才尤其是企业急需的人才得到比较满意的报酬，其报酬至少要高于同一地区同一行业的平均水平。一般而言，中小私企在对人才的收入分配方面有较大的自主权，为了吸引人才、留住人才，可以对引进的人才采用高薪制。
什么样的报酬对中小私企的人才最具有吸引力呢?那就是能充分调动所引进人才的积极性，使其感觉到自已所得与其付出相平衡，既能体现人才的自身价值，又能使企业原有人才在心理上感到平衡。在操作时，可将其绩效工资大幅提高，这样能体现出和企业原有人才保持一致，而将其绩效工资大幅提高，就能得到相应的报酬。
(3)鼓励人才持股。人才持股在国外中小企业已是成功的经验之一。在西方发达国家，持股分红被誉为人才的“金手铐”，是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。人才持股，从本质上承认了人才智力也是资本，同时，人才持股，还使人才感到自己是企业的主人，增强了凝聚力，有利于形成团队精神。
我国的中小私企也应该运用这一形式，激发人才的工作热情，对企业管理人员、技术人员以及有较大贡献的普通员工给予股份，每年根据企业的效益进行分红并追加股份。人才在企业工作时间越长，贡献越大，获益也越丰。但如果这些人才要离开企业，则不再享受公司股权及红利，在这种情况下，离开企业的人才自身会感到损失极大。采取这种持股分红的激励方法有两个方面的作用：一方面把人才的个人收入与企业的经营活动联系在一起，使企业人才认识到企业的兴衰与自己密切相关;另一方面能减少企业的现金发放，为企业的进一步发展积累资金、缓解企业资金紧张的压力。
(4)注重培育人才。培育人才包括培训和提拔人才。培训能进一步提高人才的素质，起到鼓励先进和鞭策后进的作用。因此企业定期地对部分人才进行培训，一方面可以使人才感到自己被企业重视，工作劲头更大，另一方面又使人才在技能上得到提高，很容易适应新的工作环境和工作条件的需要。人人都有被尊重和自我实现的需要，通过提拔可激励人才，实现他们的追求目标，促成他们有成就感。企业对有培养前途、有组织管理能力的人才要给予提拔，企业内要营造一种公正、公开、公平的竞争环境，使人才明白企业时时在关心他们的进步，自己的成绩会得到肯定，因而心理需求能得到满足。由此可见，企业内部重用和提拔人才，无疑是稳定人才的好方式。
(5)提供良好的生活和工作条件。美国心理学家马斯洛的需求层次理论，向我们展示了这样一个客观规律：即人类有生存、安全、归属、尊重、自我实现五个层次的需要，这五种需要由低向高依次排列。当低层次需要获得满足后，才有可能提出高层次需要。但是任何一种需要都不会因为下一个高层次需要而告终，各个层次的需要总是相互依赖、彼此共有的。
其中生存需要是每个人最基本需要。安居才能乐业，生活条件和工作对于吸引人才、稳住人才也是相当重要的。中小私企内部各种机制比较灵活，为人才提供一定的生活和工作条件不仅应该，而且也能办到。如有的中小私企为人才提供宽敞的住房，为其子女提供就学方便，企业还可对人才提供养老保险或免费医疗等。这些做法不仅稳住了现有人才，也可由此吸引到更多人才来企业工作。同时，企业领导要与人才建立良好的工作和朋友关系，多与人才进行全方位的交流，包括生活、技术、管理等方面的交流，并多方面关心、帮助、支持人才，这不仅有助于增进友谊，让人才感受到企业大家庭的温暖，还有助于解决企业的实际问题，确保人才全身心地投入工作。
(四)营造良好的企业文化
企业文化的形成在很大程度上要与企业人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容和价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同。
企业文化是企业发展的灵魂，中小私企管理人员一直被大型企业的文化所倾倒，认为这是企业获得巨大成功后才出现并发挥出更大的威力。其实从成功企业的成长过程可以看出，企业文化是在企业创立初期就开始形成了。
大型企业也是从中小企业发展起来，之所以能迅速成长起来，除产品有较大的市场外，企业内部的文化也起着非常重要的作用。联想集团就是一个很好的例子，联想本着“先做人，后做事”的原则从一个小企业发展到现在的大型企业集团。这让众多企业家为之振奋，纷纷开始重视自身的企业文化。企业文化的建立是有一定难度的，它不能仿造其他企业的文化，也不可能在短期内形成。在企业文化建设中管理人员应该时刻明白“欲速则不达”这个道理。要想建设良好的企业文化，先要吃透企业文化的核心精髓，那就是人们常说的企业精神。企业精神是企业价值观的总体形式，它为企业的发展提供了内在的精神动力。无论是哪个企业，尽管企业精神的表现形式不同，但是进取精神必然会以不同的方式占据着重要地位，并发挥着重要的作用。因此，笔者认为想方设法找到一个适合企业自身发展的进取精神的表现形式，使其成为企业文化的精髓，为企业发展提供源源不断的动力。
建设企业文化的突破口应该从企业文化的外在表现形式中寻找。而企业形象的塑造则无疑成为企业文化建设的重要组成部分。那么中小私企又该从哪几个方面塑造企业形象呢?一般包括三个层次：
1.理念识别。它包括企业目标、经营道德、企业精神等。它与企业文化的观念层相对应。
2.行为识别。它包括对企业内部的组织管理、人员培训、工作环境与气氛等;对外部的市场调查、产品推广等。它与企业文化的制度层相对应。
3.视觉识别。它包括企业名称标志、精神标语、手册、纪念品等，它与企业文化的器物层相对应。
对于如何营造良好的企业文化，我们需要寻找一个有效的模型，以便从宏观把握好企业文化建设的全过程。
根据图1这个模型，我们可以把企业文化建设分成相互衔接的四部分：第一步，成立一个公司企业文化委员会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，诊断公司现实的文化与文化建设现状;第二步，分析公司的行业特征、使命、愿景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对企业文化进行再定位;第三步，在成功地定位企业文化之后就可以提炼科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面;第四步，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效与激励、沟通等)，将企业核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。
企业文化建设首先要做好的就是文化定位，从这个模型可以看出，主要有七大要素，在这里简要介绍一下：一是创新与冒险，二是注意细节，三是结果导向，四是团队导向，五是人际导向，六是进取心，七是稳定性。
四、结论
中小私营企业的人力资源管理需要我们在今后的实践中不断完善，我们是从中小私营企业存在的一些问题出发，分析其成因，并引入一些先进合理的人力资源管理模式，从制度、文化等多方面提出一些相对比较大众化的意见，希望引起中小私营企业领导对人力资源管理的重视，使人力资源管理能为企业的发展发挥其积极的作用。