引导语：中国人力资源管理四大陷阱是哪些？下面是小编收集的人力资源管理四大陷阱，欢迎大家阅读与学习。
企业发展的不同阶段存在不同的发展瓶颈，其中，许多是人力资源效能问题和人才瓶颈问题。企业成长的速度，与企业人力资源管理系统支撑是否到位密切相关;企业避开或跨越每个陷阱所需的时间长短也不同。
1972年，拉里•格雷纳(LarryE. Greiner)提出了组织成长与发展的五阶段模型。他认为，一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略，解决这些危机以达到成长的目的。
企业成长五阶段模型示意图
拉里•格雷纳在《在演进与剧变中成长》中指出，组织的发展取决于五个关键因素，即：组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。这些因素相互作用，共同影响着组织的发展。在一个成长阶段行之有效的管理方法，也许会导致下一个成长阶段的危机。
企业不同成长阶段各种管理问题、管理风险和危机，往往在人力资源管理方面表现得尤为突出。诸多管理问题，首先表现为人力资源管理问题，企业陷入人力资源管理危机，最终酿成人力资源管理陷阱，不能自拔。企业不同成长阶段，可能遭遇以下四类人力资源管理陷阱。
一、创业成长阶段：创业者的个人情感与境界陷阱
企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。企业主一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，其领导方式多为权威式，往往忽视管理的作用。员工之间的沟通非常频繁，但一般都是非正式的。企业的兴衰成败，主要决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全被市场和顾客所左右。
创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。但是，随着企业的发展壮大，经营规模不断扩大，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时员工人数不断增加，也无法仅靠非正式沟通进行有效管理。新员工的工作积极性不像以前那样，可以单靠对领导的认同和事业心来激励。因此，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织管理的正规化显得越来越重要。此时，许多企业的创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者们往往以过去的成功经验去面对新的机会和挑战，总是以过去的老办法、老习惯、老招数处理新情况新问题。
尤其是在对人的管理方面，企业主创业时期形成的一些行为惯性和思维惯性，特别是事必躬亲的习惯，使得创业者很难从第一线抽身出来。他们沿用个人权威和习性处理已经变得更为复杂的人事问题，忽视员工需求的多样性和公平感。同时，一些身居要职与企业主有着亲密私人关系的员工，和在创业时期有功但已落后了的员工，在理念和能力上跟不上企业发展的要求，成为企业进一步发展的负担和包袱。面对这些人力资源问题，企业主的人事决策困扰于乡情、亲情、同学情，优柔寡断，难以自拔。这时，企业就遇到了人力资源管理中的第一个陷阱：创业者个人情感与境界陷阱。
这个陷阱的危害是：创业者容易惦记着自己创业时的无比艰辛，希望后来人也能象自己那样不求名不求利，艰苦奋斗多做贡献，这种指导思想直接影响新的利益分配有效机制的形成，既忽视普通员工的实际需求，在对待有功但落后的亲朋好友方面，又难以作出正确决断。因此，造成普通员工公平感和归属感下降，具有管理才干的人才难以脱颖而出，专业性职业性强的人才难以引进，即使引进了也难以留住。成功跨越这一陷阱，是企业建立有效的人力资源管理系统的基础和前提。
二、企业渐变成长阶段：人力资源管理系统缺失陷阱
经过一定的动荡、调整与适应期，企业主开始通过引进和任用有才干的各类经营管理人员，建立起组织和制度。这时，企业就可能跳过第一个陷阱，在具有指挥才能的管理者领导下，迎来企业的渐变成长阶段。通过生产、销售、技术等职能的分工，引进集权式的职能型组织机构，以专业化求效率。随着计划体系、财务体系、人力资源管理体系等的逐步建立，个人之间、部门之间的沟通，由以前的随意式转为正式，组织迈向正规化和制度化。
企业的组织化和制度化，促进了企业的成长，有助于企业扩大规模，支撑产品群的不断增多和市场的不断拓展，使事业范围更加广泛，但同时会促使新的矛盾出现。在人力资源管理方面，采取集权管理模式还是分权管理模式，常常困扰着许多企业。这个阶段的企业，一般都会遭遇“一统就死，一放就乱”难题。
如果采用集权管理模式，上层领导不习惯也不放心让中层管理者自主决策。中层管理者仅仅被置于一个专业职能管理者的位置，而不是一个可以自主决策的管理者或组织成员。他们受到集权式管理模式的较大制约，难以采用积极性主动性的方法和手段，不能创造性地调动下属。遇到问题时，踢球扯皮、推诿责任成为普遍现象，企业容易陷入人浮于事、效率低下的境地。这种局面，致使独当一面的“企业内的企业家”难以脱颖而出。
如果采用分权管理模式，中层管理者能够得到较多的经营资源、较大的权威和激励，有利于市场的开拓，更有利于对顾客的需求做出快速的反应。但是，分权管理模式，使得企业内部关系不容易协调，甚至可能形成内部恶性竞争和大大小小的“独立王国”。而统括全局的企业高层领导，会感到难以控制高度分权的下属机构的经营活动和人力资源。因此，企业往往又回到原来集权管理的老路上去，陷入“一统就死，一放就乱”的怪圈。这是人力资源管理系统缺失陷阱。
这一陷阱的危害是：企业在人力资源管理集权与分权的摇摆过程中，人力资源管理成本增大，效能下降，员工在内耗中丧失工作激情与创造力，造成管理意识的混乱与茫然，核心人才或关键人才的忠诚度、归属感下降，甚至造成关键人才的流失。
企业摆脱这一怪圈，往往需要经过几个“集权与分权”的痛苦轮回。造成人力资源管理怪圈的原因，在于企业缺乏人力资源管理系统构建的意识，人力资源管理各业务模块功能不全、不配套，没有形成人力资源管理系统四大功能和四大机制，造成人力资源管理“系统功能”的缺失。其实，无论是“集权管理模式”，还是“分权管理模式”，只要认准一种模式，构建出与企业人力资源管理模式相适应的人力资源管理系统，有效的产生牵引力、推动力、约束力和压力四种力量，就能解决问题。华为采用“集权管理模式”，美的采用“分权管理模式”，都避免了授权模式怪圈的出现，并取得了巨大成功。因此，关键在于使人力资源管理系统符合企业文化特性和行业特点，避免摇摆不定。
三、企业规模扩大阶段：人力资源管理系统失调陷阱
企业发展到一定阶段，在直线和职能部门或事业部之间，公司总部和分支机构之间，就会逐渐产生一种缺乏相互信任的倾向，出现需要过多的条文、制度、规定来平衡相互关系和利益的弊病。企业会陷入文牍主义和官僚主义的泥淖。现场和直线管理者会指责职能部门，不了解情况瞎参谋、乱指挥，职能部门又会指责现场和直线管理者经常采取不合作、不报告的态度。结果又会形成新的相互扯皮、踢球，追求形式主义而不是积极解决问题的弊病，企业慢慢变成了一个无效率的官僚组织。“大企业病”是这时的一种常见病症。
此时的人力资源管理系统，可能出现失灵状况而引发人力资源危机。这首先表现为企业文化危机、牵引机制失效。企业高层管理者高高在上，脱离实际地提出过高的经营目标和形象工程，口号满天飞。其次，表现为人力资源过剩危机，监督和约束机制矫枉过正，中层管理者相互制造工作，不创造价值的岗位越来越多，人浮于事。再者，表现为人力资源结构性短缺危机，激励机制动力不足，基层员工疲于应付，却不知其工作创造的客户价值是什么，价值评价与价值分配“不唯实，只唯上”，挫伤了创造客户价值的一线员工的工作积极性。企业上下温水煮青蛙，看不到危机所在，陷入了人力资源管理系统失调陷阱。
它产生的危害是：企业风险意识淡薄，看不到面临的危机，人力资源效能低下和人工成本提高，最终导致企业核心竞争力下降。造成人力资源管理系统失调的原因，是企业人力资源管理系统的僵化。在人力资源管理系统运营过程中，高层缺乏正确的指导思想，忽视了企业经营要为顾客创造价值的根本理念，缺乏对人力资源管理四大机制协同运作、均衡发挥作用的科学认识，片面强调内部制衡和官僚阶层的利益。
走出陷阱的出路在于，打破企业现有利益格局，从为顾客创造价值出发，变革人力资源管理系统中的人力资源组织系统和激励机制，向价值创造者和一线员工倾斜，强化竞争淘汰机制，营造出鼓励持续奋斗，使优秀人才脱颖而出的文化氛围。
四、大型企业阶段：人力资源管理系统变革陷阱
企业人力资源管理系统变革，是支撑企业经营战略，改变企业利益格局的举措。当企业跨越官僚主义桎梏，进入新的成长阶段时，人力资源管理系统的演变不会停止，并且会面临许多新情况新问题，企业要解决深层次人力资源问题和矛盾，人力资源管理系统变革在所难免。但是，人力资源管理系统必须“破旧立新”，如果只破，却无法立新，企业将陷入十分危险的“变革陷阱”，使企业人力资源管理陷入一场灾难。
因此，进入大型企业阶段的企业，人力资源管理系统变革是一项非常复杂的系统工程，需要慎之又慎。因为涉及到企业全体员工的切身利益，如果缺乏周密细致地调查研究和科学严谨的规划，盲目展开变革活动，会使企业陷入困境。上世纪九十年代，中国一些大型国企人力资源管理系统变革失败的教训是深刻的，付出的代价是沉重的，许多企业因此一蹶不振。形成人力资源管理系统变革陷阱的原因，归纳起来有以下三个方面。
1.变革方案选择错误
企业进行人力资源管理系统变革，往往发生在原有系统难以解决深层次的人力资源问题时，如企业人力资源效能持续下降，官僚主义盛行，人力资源结构性危机爆发，企业利益格局严重失衡，企业政治斗争难以调和等等。面对这些问题，如果企业完全推倒原有系统，全盘引入新的模式和系统，而这种新模式新系统并不具备解决问题和矛盾的功能或其功能“水土不服”，缺乏运行的基础和条件，无法解决问题和冲突。这就意味着企业陷入“变革陷阱”。
2.变革时机选择错误
变革的时机是指新的人力资源管理模式和系统，具备解决问题和矛盾的功能，且变革的基础和条件已经成熟，如企业高层管理者就此已达成共识，人力资源专业团队具备相应的运作能力，多数员工理解变革的意义和必要性并支持变革等。企业若忽视变革时机的选择，急于求成，盲目推出变革方案，将遇到巨大阻力，最终变革难以落地或成为“烂尾工程”。原有的系统被打破，新的人力资源管理系统功能又没能显现，因此陷入“变革陷阱”。
3.变革的组织方式错误
人力资源管理系统变革是一项系统工程，不可能一蹴而就，需要系统设计，分步实施。原有的系统不能急于打破，应该先易后难，重点突破。在特定的时间内，两种模式和系统并行操作，逐步并轨。要成立人力资源管理系统变革的专门组织系统，高层管理者始终是变革的领导者，具体责任落实到各级组织和个人。如果企业缺乏严密的组织和行动计划，想一劳永逸，必然造成观念的混乱、人心涣散，企业随之陷入“变革陷阱”。
[知识拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。
我们认为，最好的人有以下三点：
第一，跟百度崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。
也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。
第二，优秀的学习能力。
这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。
第三，胜任本职工作和岗位要求。
我们曾经争论过，到底是要招最好的人，还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为，我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。
02、给最大的空间——百度最大的空间是技术
给最大的空间。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度，对百度最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。
阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，百度擅长的是技术，这就是公司的基因。我们说给最大的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。
03、看最后的结果
看最后的结果，百度是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了?在过去一两年里，百度强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。
为什么要这样做呢?就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初，有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。
百度强调的是差异化的文化，以结果来说话。
我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次，最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度，我们强调的是差异化，这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。