引导语：现如今“泡病假”这个词让很多企业的HR头疼，那么我们通过下文来了解一下到底是怎么样的可怕?
8月21日，英才网联旗下金融英才网特邀请北京联拓律师事务所执业律师强禺，主讲《2013年上半年劳动争议的立法、司法实践和案例分享》主题沙龙，来帮助HR应对“泡病假”。并用新型案例和判例，为HR的日常工作提供新的经验。
员工“泡病假”公司很上火
强律师向在场的HR讲述了一个最近的例子：
某公司员工陈某，2006年3月入职公司，期间公司为其提供专业技术培训，并约定陈某在公司至少工作到2012年12月31日，2011年9月陈某生育一子，产假期满后陈某以生产导致身体损伤等理由，自此再未到公司上班，期间定时或者不定时向公司邮寄诊断证明，时间直至2013年初。
针对此类情况，强律师建议公司首先要做的就是先核查员工病假单的真伪，可以凭借单位介绍信或聘请专业律师到员工就医医院核实，核实病假不属实的，用人单位就可以依照《劳动合同法》第三十九条：劳动者严重违反用人单位的规章制度的用人单位可以解除劳动合同，但前提是，用人单位事先在员工手册或劳动纪律中约定此种行为属于严重违反用人单位规章制度行为。如果认为医院医生存在乱开病假条等情况的，用人单位可以向医院的主管部门进行举报或投诉。
其次就是要定期探访“长病假”员工，一方面体现单位对员工的关心，另一方面也可以在一定程度上监督恶意病假员工。最后就是要建立病假员工的薪酬评审机制。对员工病假期间的经济收入进行调整，如在薪酬体制中提高全勤奖奖金的比重、病假三天以内的不影响全勤奖金，超过的全额扣发全勤奖等;如针对短期休病假员工工资可以按照一定比例发放，超过一定期限的则可以在法定标准内按照较低的比例发放等方式。
超生女员工能不能辞退
现场有HR正好遇见了一个难题，他们公司有名女员工入职前就已生育一个小孩。在入职6个月，也就是上个月却向公司请孕期检查假。公司通过了解得知这名员工的二胎属于超生，想与这名女员工解除劳动合同，并愿意按劳动法的规定支付相应的经济补偿金。但是该员工确认为，在怀孕期间公司不能与自己解除合同，并要求公司支付其孕期、产期和哺乳期的公司，并要求享受生育保险待遇。
强律师向这名HR解释，女职工“三期”的劳动保护，应当以符合婚姻法和计划生育政策为前提。但是这名员工计划外怀孕是明显违反计划生育政策的违法行为，显然不能与符合计划生育政策的员工一样享受产假期间的相关待遇，生产后也不能向生育基金报销包括产前检查医疗费、产后访视费、药费、部分住院分娩医疗费等，更不能享受生育医疗费补贴。据此，公司不需要支付该员工孕期、产期和哺乳期间的工资;她也不能享受生育保险待遇。
“需要注意的是，用人单位在采取措施防止员工恶意泡病假时，应谨慎合理，防止以偏概全。严格区分一般的恶意泡长病假与因怀孕后法定产假及法定预期检查假期之外的恶意泡病假情形。”强律师说：“如出现后者，因法律对其保护更甚，所以需要企业提高容忍度。实践中泡病假情况以后者为甚，当然三期(孕期、产期、哺乳期)员工严重违反公司规章制度的，同样可以予以解除劳动合同。”
优秀的业务线HR是如何练成的
强化你的存在感
我和这个BP进行了沟通，了解他都做了什么才赢得了今天的认可，他告诉我：
1.对GM的需求能做出快速响应，随叫随到，采取行动解决问题。
2.主动询问GM的需求，采取行动后随时反馈进展。
3.当GM有些不确定的想法与他探讨时，他都能够理解并提出自己的想法。
4.经常性地和GM的直接下属沟通，帮助他们解决问题，得到他们的认可，这种认可必然会反馈到GM那儿。
5.替GM分忧，主动出面帮他解决一些难题。
当然，这背后肯定还有其他一些细节没有提到。我们现在只从他的回答做些分析。
这个GM对前BP最大的抱怨，就是需要他的时候找不到人，而且执行速度很慢，在执行的过程中也没有给GM及时的进展汇报。GM和我说，我这个事都布置给他了，我还得主动问他进展情况，那我要他干什么?这让我想起了另一个HRBP，他同时负责两个事业部的工作。A事业部较大，他就把自己的大部分精力放在A事业部，该事业部的GM对他反映很好。B事业部较小，他就很少去过问，只是在GM找他时他才参与，所以，B事业部的GM意见很大，多次跟我反映问题。后来我和这个HRBP讨论了此事，要求他从机制上平衡两个事业部的工作，于是，他就每周定时参加该事业部的管理会，并定时和GM见面，有话则长，无话则短，所有向高层的汇报他们都一起准备，一起参加，B事业部的GM很快就扭转了看法，连续几次给他的绩效打高分。
这两个案例都说明，一个成功的BP要有能力并花时间领会服务对象的需求，并尽快采取行动，在服务对象的眼里要有很强的存在感。
充分沟通获取支持
有的读者可能会问，是不是只有完全按照服务对象的要求做事才会得到信任和认可?那样的话，如果服务对象的要求和公司的原则、制度或政策发生矛盾的时候怎么办?其实不然，BP和服务对象的关系其实是动态的，有很多方式可以得到信任和认可，一味地“委曲求全”不一定就能得到信任和认可，重要的是你有没有能力帮助服务对象解决问题、取得成功，而能力又是建立信誉的重要因素之一，比如说沟通能力。
在我的上一家公司里发生过一件事。有一次，公司总裁交给我一个任务——处理一个有操守问题的外籍员工，我们做了细致的调查，并和当事人确认了事实，最后决定根据公司的政策与这个员工解除劳动关系。据我了解，这个员工在公司里有着良好的人际关系，我预感到会有很多人来为他说情。果不其然，先是这个员工在中国的外籍总经理找我，说问题不是很严重，为什么一定要让他走，云云。我和他沟通的大意是，希望他能够站在公司的立场上来看这件事。问题是员工揭发出来的，而且涉及的是一个高级经理，如果一个高级经理连这么明显的事情都不知道什么是对的，什么是错的，他怎么行使他的管理职责呢?如果我们不处理，我们会给员工传达什么信息呢?为什么公司的政策就不适用他?那个总经理无语地走了。不久，国外总部当事人所在职能部门的最高负责人给我发了一个邮件，说这个人对他在中国的业务很重要，希望我能够原谅他，用其他方式惩罚他就行了。我给他回邮件说，我明白他的心情，但是我更在意公司的价值观和这件事对员工的影响。接着，我详细描述了事情的经过和我们的调查结果。最后，我问他，如果你是我，你会怎么做?他后来再也没有回信，想必是理解了我的良苦用心。
当然，在具体处理当事人时，我们还是做到了人性化。考虑到还有一个月他的合同就到期了，我们没有让他立刻走人，而是合同到期就不再和他续合同了。这件事以后，我又在这个公司干了4年，工作也得到了大家的支持，包括前面提到的那个在中国的总经理。
沟通要技巧和智慧
沟通其实是每天都在发生的，不同的沟通能力和技巧会导致不同的结果，我再跟大家分享一个案例。
还是在我上一家公司，有一次，一个外籍经理找我谈他部门里的一个员工的发展问题，他准备了十多张幻灯片，说明他为什么要送这个员工去参加北京大学的MBA项目。当时，公司没有这个预算，也没有先例。我本可以这么直接告诉他，但是他肯定不高兴，还会说公司不是重视人才吗?为什么不愿意在培养人上投资?我只问了他两个问题：“第一，公司刚刚确定了一批关键人才，这个员工是其中之一吗?”他的答复：不是。“第二，你花十几万块钱送她去学习，你是否想过你的组织未来是什么样的?你将如何使用她?”他的答复：不知道，还没想过。我接着说：“你关心员工的发展是好的，但是时机也许不太合适。”他说，“那我回去想想再说吧。”后来，直到若干年后我离职，他也没有再提起此事。
这里的道理应该不难理解，由于资源有限，公司对员工的培养投资一般都是有区别的，即用在关键员工身上;既然是投资，那就要有回报，我们就应该知道如何最大限度地发挥员工所学的知识和技能。很显然，这个经理这两点都没有想清楚，所以他就知趣地放弃了。我的做法既没有否定他关心员工的良好意愿，也没有因此让他难堪，最终让他自己选择了放弃。