引导语：我们一起来了解一下关于民企HR是如何招聘人才，为何胳膊肘应往“理”拐？
HR的主要工作对象是人，做人的工作就要讲人情，而民企的HR尤其如此。他们所面对的往往不是普通人，而是老板的家庭成员——亲人、熟人、“自己人”。在这种情况下，民企的HR们应当如何做好管理工作，常常是一件棘手的事。
有句俗话说：“胳膊肘应该往里拐”，意思是说，为人做事要多偏向“自己人”。作为民企的HR,从某种意义上说，是为企业老板服务的，更应如此。但“拐”也要有度，如果在企业中总是把私人感情凌驾于公司管理制度之上，规定制度、处理问题总是一味地“往里拐”，结果势必造成是非不清、黑白混淆、公理不公、好坏不分，“拐”偏了方向，“拐”坏了风气，最终破坏了公司的文化，影响了员工的士气，既害了自己，也误了企业大事。
曾有这样一个例子。有一个民企的HR很受老板信任，他也对老板感恩戴德，于是就对老板的一些亲属和旧友十分关照，培养私人交情，在调资、考勤、培训、奖励等敏感问题上，总是照顾“关系”，在老板的亲友中混得个好人缘，可由于他没有“一碗水端平”，其他员工对他的意见很大，在年终进行民意测评时，他的票数很低，弄得老板也很不满意，最后只好调整他的工作岗位。还有一个公司，HR主管发现老板有一个外甥很机灵，老板似乎也很喜欢他，于是就对他网开一面，凡事都给他创造机会，把他惯得在企业呼风唤雨，甚至发现他做了一些错事，仍然胳膊肘“往里拐”，装作没看见，顶多是不痛不痒地说上几句，根本不敢向老板提及。结果，这个外甥自恃有人撑腰，更加有恃无恐，最后导致其出卖公司利益，走向了经济犯罪的道路，HR也因此受牵连被解职。
这些因胳膊肘“往里拐”而“栽跟头”的人和事，应该引起我们的警惕。须知，企业利益是老板最关心和关注的，无论做什么事，都应当以企业利益为基本原则。而大多数老板，为了本企业的利益是能够明辨事理、坚持原则的。他们不会希望自己的公司因为人情、亲情而变成一盘散沙。如果把胳膊肘“往里拐”当作效忠企业和老板的前提，那就大错特错了。说到底，是这些人的私心杂念、功利思想和不负责任的动机作怪的结果。可以这样说，喜欢胳膊肘“往里拐”的人，不论出于何种动机和目的，归根究底就是想从这种做法中获得私利。试想，人人的胳膊肘“往里拐”，那么企业的规章制度就会失去约束，企业原则就会受到侵害，公正的“天平”就会发生倾斜，长此以往，势必助长歪风邪气，最终会使人心涣散，好的不香，坏的不臭，败坏了企业的前程。
正确的做法是，胳膊肘要往“理”拐。首先企业要建立有效地监督机制，制定相关的奖惩措施，鼓励那些勇于往“理”拐的人，这样才能让HR们敢于管理，从根本上杜绝“往里拐”的不良风气。其次，要加强教育和引导，在企业中形成秉公办事、一视同仁的良好氛围，尤其在涉及员工切身利益的敏感问题上，要坚持原则，做到一碗水端平。再次，HR管理者应当以自身的良好形象昭示人、影响人、带动人，真正把心思放到为企业谋发展、为员工谋利益上来，最终使企业形成人人胳膊肘都往“理”拐的良好局面。
HR必备：如何用好人才
人力资源选、育、用、留四个方面，最难做的是企业用人，因为用人这个领域既涉及管理的科学性，又涉及管理的艺术性，比如，有的企业，说不上有多好的机制，多高的报酬，甚至也不见得有多大的发展空间，但依然能让人一分能力发挥到十分，这种情况往往来自于企业领导的个人感召力或者营造出的企业环境。不同的企业之间，这种特别的东西基本不能互相借鉴。作为咨询者，我们研究的总是倾向科学性这头，因此，我来讲讲用人科学性的几个方面，也就是人力资源用人的几个重要机制。
第一个，相马不如赛马。什么人可以用，什么人不能用，什么人适合做什么事情，绩效考核是个好的手段，也就是白猫黑猫，抓住耗子，才是好猫。绩效考核帮助企业认清员工，也帮助员工认清自己并不断提高。绩效考核四个过程，指标制定、绩效评估、过程支持与结果兑现。其中指标制定和绩效评估是难点，过程支持和结果兑现是重点。比如，过程支持，企业是否给员工提供了实现绩效的资源，包括软性和硬性，硬性的比如指相关办公设备，软性的比如导师或者上级的指导。再比如，在员工证明了自己能，或者不能的情况下，企业是否给员工提供了个人能力发展的针对性计划，都是决定了员工绩效好坏的关键因素。在这方面，企业往往过多关注了“难点”，忽略了“重点”。
第二个，创造发展空间。用人就得有位置，没有位置，就是没有空间，没有空间就谈不上用人。晋升通道的设计包括四个方面，职位层级、通道转换、任职资格与晋级标准。职位层级的设计，要综合职系、序列、层级几个方面，形成矩阵管理。在职位矩阵管理的静态基础上，设定好动态的通道转换路径，对各个层级、各个岗位进行任职资格设计与晋级标准设计。就会建立相对完善的职位管理的体系。
第三个，注重团队管理。人都是生存在集体之中，企业只是一个宏观的概念，而员工往往更重视身边的微观环境，而且从人力资源管理的角度看，微观的人力资源管理是宏观人力资源管理的基层支撑力量，是直接产生生产力的，因此，用人，就不得不处理好小环境。这里我总结了四个针对，一是针对领导，建立领导力培训系统;二是针对人与人的信息传递，建立导师制;三是针对内部工作的相互了解与复合人才培养，建立轮岗机制;四是针对小团队的组织氛围营造与内部沟通，建立班组建设机制。
第四个，动态用人。用人首先要有标准，其次不能单一时点、一成不变的看人。因此，建立针对岗位的能力素质模型与针对人员的能力素质测评，就是十分有效的管理手段。
经实践检验，并参照著名企业人力资源管理实践，如果能把以上几个机制做好，再辅以宽松上进的人才环境、和谐奋进的上下级关系、良好的职业人环境，我相信，HR在用人方面真的不会发愁了。