引导语：只要有对比，就要强弱之分，HR有业务意识强弱之分，那么强业务型HR，他到底强在哪儿?
例1 招聘前端开发经理
【背景】
B公司要招聘一个前端开发经理，弱业务型HR老黄找技术总监张总对接岗位需求。
弱业务型HR的做法
老黄：张总，您要招前端开发经理，现在这个要离职?
张总：嗯，他孩子太小，老婆一个人带着很累，想回老家工作，方便照顾家庭。
老黄：哦。那你对招聘这个岗位，有啥具体要求?
张总：二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验，有带过团队。
老黄：给多少钱啊?
张总：1.5w左右吧。
老黄：急不急?
张总：尽快吧，现在这个经理想下周就走。
老黄：好，那我尽快。
【画外音】老黄若觉得这就没问题了，估计他很难招到这个岗位。用人部门提的标准有无不合适之处?他有没有想过这些标准有何不妥?要知道，没有去了解岗位具体内容及重点，就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。
强业务型HR的做法
下面来看看，同样招聘前端经理，A公司的强业务型HR小马是怎么与技术总沟通的。
在老黄那几个问题的基础上，小马还沟通了这些问题：
1.现在这个前端经理能不能想办法留下?
2.实在留不下，能不能让他帮忙推荐人?
3.哪几家公司的前端做得比较好?
【画外音】详细了解现前端经理情况并想对策。
4.为什么非二线以上互联网公司不考虑?
5.做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽?
【画外音】具体沟通用人要求标准。
6.1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点?
【画外音】沟通薪资标准。
7.具体前端开发量目前有多大?
8.这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么问题?
9.是各项开发进度协调统筹?还是迅速提升现有的前端开发水平?
10.未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的?
【画外音】沟通岗位工作情况。
您看，区别出来了吧?
如果小马不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题?如果没有很强的业务意识，怎会去了解这些内容?
经验：留人可降低招聘成本;留不住，精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高!
例2 薪酬体系调整
【背景】
B公司近一年发展速度很快，人员数量激增，人力资源管理一直比较粗放，只有一个非常粗线条的薪酬框架。因为招聘需要，在进人过程中，也做了不少个案处理，使公司的薪酬体系更显凌乱。
现在，公司资金流比较充裕，一方面，要对之前员工的薪酬进行调整，对标市场;另一方面，要大规模扩张，再像原来那样对于每个员工的薪资单个审批，完全跟不上形势，迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系，配合职级职等。
弱业务型HR的做法
老黄会先梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位，50分位，75分位等。
然后，确立公司的职级职等，带宽级差，对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
【画外音】坦白地讲，老黄的专业能力还是很强的，但是，没有业务意识，缺乏业务高度，不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整，用HR工具理论调整下薪酬而已。
强业务型HR的做法
我们看小马的做法。
小马心想，A公司发展势头很好，资金很充裕，这时候对薪酬体系进行调整，是对全体员工的激励，也是提升全员效率的好时机。
1.因为快速奔跑，公司经常高速换挡，借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。
2.在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员更新。
3.对各部门、各业务体系的人力成本进行重新整合和评估。在公司业务战略的指引下，对资源进行更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。在市场薪酬数据的对标上，对外部公司的调研数据，权作参考;主要对标的是，本区域内主要竞争公司的实际薪酬数据。因为平时很注意积累同行人脉，所以拿到这个数据不难。
4.基于小马平时对业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡，在不同职能部门，采取了不种的薪酬策略。比如运营采取跟随策略，研发采取市场领先策略等。要是没有高情商和高智商，就很可能成为替罪羊，或者成为众矢之的!
【画外音】小马借薪酬体系调整之机，立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面，深度全面解构、重组薪酬体系。小编真是禁不住为小马点赞!