引导语：企业的HR如何才能扮好“调解员”角色，使得彼此之间成为战略伙伴呢？
“我现在的工作就是天天围着他们两人转。”HR经理张新面带愁容地说，公司的两位部门业务骨干的个人矛盾近于无法调和：业务部胡建勇分管产品售后服务，销售部范有斌负责产品发布与销售，彼此都不愿意与对方及其部门同事合作，各自采取不参与、不沟通、不合作的态度。“两人在性格上个性不相容，都是那种很好强、要面子、业绩很好、实干但又很懂得推卸责任的人。”
调解胡、范二人矛盾的工作本不属于身为HR经理的事情，但胡、范二人的直线经理均纷纷回避对此事的处理，而把问题交给公司高层，高层授权张新全权处理此事。为了不在上司面前影响自己的业绩，张新硬着头皮接下了这份差事。
为了调解二人的矛盾，张新可谓软硬兼施。最近范有斌签了一张大单，一些工作在流程上必须事先征得胡建勇的同意，但胡建勇对此不太理睬，以各种理由阻挠销售部与他沟通。
“我实在太累了，可无论我做什么，有利的一方喜不自胜，另一方都则认为我有意偏袒对方，而我又不能得罪他们。”张新左右为难，胡、范二人在工作上的争斗已经上升到了每件小事都要演变成大“战争”。
HR如何在胡、范二人中间做好“调解员”?
“这种现象在很多公司中都存在，大多数管理人员都会把自己无法解决的职场纠纷交由HR去处理，”北京汇智卓越企业管理咨询有限公司首席顾问高建华说，“实际上，调解员工纠纷应该是直线经理的职责，而不是HR的工作。”
高建华建议张新可采取下述步骤：
一、了解纠纷的原因。HR经理与两位当事员工进行正式面谈。从公司员工的职责、角色分析出发，找出引发二人矛盾的原因，如性格问题、工作方式、流程管理。在这个过程中，HR经理可先采取与当事员工单独沟通、与直线经理沟通、召集两人进行正式沟通的方式，了解两人存在如此强烈的个人矛盾的原因。这里重要的一点是，一定要推动直线经理的参与。直线经理采取回避肯定是不合理的，而解决整个纠纷与矛盾也离不开直线经理的支持。
二、分析矛盾的性质。了解矛盾主因之后，确定纠纷的性质。如果属于私人恩怨，则提醒二人：不能把个人恩怨带到工作上来，感情用事是会对岗位工作带来负面影响的，如果因个人矛盾造成公司损失或流程不当，必须对此承担责任。建议双方都应注意与他人在沟通交流中存在的问题，改变沟通方式，吸取他人的意见与观点。
如果两人的矛盾纯属公司流程所造成的，则详细分析员工所在的两个部门间在流程上存在的漏洞。部门间工作配合的不协调，一般都是流程出现了问题。 HR经理可要求两个部门的直线经理予以配合，分析两位员工的工作流程，找出问题症结，再将流程交由两人的直线经理来解决。
三、制定解决方案并定期跟进解决情况。分析矛盾性质与症结后，设定具体的解决方案，要求二人有一个时间界限，不能影响工作流程及工作结果。同时要求直线经理负责跟进这一方案的实施执行情况并定期向HR提供反馈。HR则定期与二个做面对面沟通，跟进矛盾的化解情况。
人力资源成为战略伙伴的三大关键要素
关键要素1、中国企业家们需要突破管理理念，放手让HR去干
现实中，对很多中国企业的人力资源经理来说：他们经常疲于奔命在公司短期利益和公司领导人的个人喜好之间。他们所从事的日常工作，大多是一些事务性或者行政工作，而不是真正的人力资源工作，很多人力资源工作都不是围绕公司的战略来展开的。他们在工作中所涉及的每一项探索，都不可能超过公司领导人许可的范围。这可能也是中国企业人力资源的现状。如果中国企业家们不能突破管理理念，不能放手让HR大胆地去干，即使再好的战略也是无法落地的。试问：战略无法落地，人力资源又如何成为战略伙伴?
关键要素2、既要关注内部客户，也要关注外部客户
我们常常说HR要服务于自己的客户，也就是企业的领导人、直线经理们、员工。其实这是远远不够的。根据利益相关者理论：对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此任何企业的经营活动，都应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。对企业生产经营活动能够产生重大影响的相关利益者通常有企业的投资者、企业客户与供应商、企业直线经理、企业员工、企业所在的社区。
HR应该既要关注内部客户，也要专注外部客户。比如，HR服务于内部的直线经理们，给直线经理带来价值的最佳方法是什么?一种方法满足他的需求，按照他的想法做;还有一种办法就是往外延伸，帮助直线经理去满足他客户的需求。
又比如，一般来说企业的HR有五大利益相关者：企业的投资者、客户、企业内的直线经理、企业的员工和企业所在的社区。HR可以根据这些相关利益者的优先排序，看看现在企业的差距在哪里，找到了差距，协调相关的资源，再将差距弥补上。只有将五大利益相关者都兼顾得很好的HR，才能帮助企业获得更大的成功。只有这样的HR才配得上战略伙伴的称呼!
关键要素3、识别价值链中哪些活动是增值的
企业价值链通常包括研发、生产、营销、销售、服务等几个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持、财务等辅助环节。从波特的价值链中我们可以但到HR只是辅助的创造价值，并没有直接创造价值。但是，作为成功的HR应该具备这样的能力：识别价值链中能够创造价值的环节，帮助企业取得成功。比如，HR要了解企业所处的环境、背景，了解公司是如何挣钱的，如何创造财富的，让所服务的客户知道企业是如何达到客户需求的。只有这样，HR才能帮助研发、生产、营销、销售、客户、财务、IT们去实现目标。试问：那些能帮助别人成功的人，算不算战略伙伴!