引导语：幸福企业他们的信息化路径是如何的？下面是小编收集的6条，与大家分享，希望企业可以借鉴学习。
到底是美国纳斯达克上市公司的老板，如家酒店CEO孙坚很会煽情。在用友年度大会上，他一上台，就对着台下上千位CIO说，“CEO是爱CIO的”，台下的CIO们简直是受宠若惊，赶紧抬起相机咔咔咔。这是当天上午一系列极其沉闷的演讲中，最宝贵的一个高潮。
虽然信息技术不乏新鲜题材，信息化却是一个老掉牙的话题。用友做了一项大胆的尝试，提出了“IT创建幸福企业”的理念。相比那些难懂的术语或者“正确的废话”，幸福企业的提法给人耳目一新的感觉。
但是，到底如何才能抵达幸福企业呢?大家并没有共识。
按照托尔斯泰的“幸福论”，幸福的企业都是相似的，不幸的企业各有各的不幸。但是从信息化的角度来看，这句话是错的。信息化“不幸”的企业才是相似的，信息化“幸福”的企业，却有多种成功路径。
幸福的企业都是因地制宜，根据主观目标和客观能力，确定最佳的信息化路径。
那么，信息化的主观目标体现在信息集成，打通信息孤岛，建立集成的信息系统平台;管理提升，优化管理模式和业务流程，再通过信息系统予以实现;业务转型，在转型路线图的指导下，借助信息技术创新业务模式和管理模式。
其次是看信息化的客观能力，初级阶段(学习提升)，3年以内未进行过流程梳理或者信息系统的整合;经验丰富，持续地优化管理模式和流程，具有集成信息系统的实施经验;专业水准，具有业界领先的管理思想以及实践经验，信息化经验丰富。
谈到路径，我归纳了6条路径。其中，路径A是“宅男模式”，绝大多数的中小企业以及相当多的大型企业，都会自动“对号入座”选择“宅男模式”。针对沉积多年的管理问题以及零散的管理体系，首要任务不是“大跃进”，而是从基础入手，清理基础数据，梳理基础流程。短期内，可以从信息系统入手，利用信息技术打破信息不对称，发现管理的核心薄弱环节，然后根据3年的变革路线图，有计划有步骤地实现管理的提升。
“宅男模式”朴实、实际、实用，避免不切实际，得陇望蜀是“宅男模式”的大忌。
路径B是“帅哥模式”，业务前景和管理能力都不错的企业经常选择“帅哥模式”。这样的企业管理基础比较健全，而且有职业化的管理者和员工队伍，在各个职能领域比如研发和供应链都有比较丰富的管理经验。但是面对新的发展机遇，某些关键流程的缺失或者信息孤岛，依然制约着企业的再发展能力。
此时的基本策略是，明确业务目标，比如完美订单率从85%提升到90%，针对这一业务目标，改善关键业务流程，并利用信息系统予以实现;或者是在信息技术的支持下，创新运营模式和业务流程。
“帅哥模式”，最应该避免的是脱离业务目标，有时爱出风头的山头主义也很害人，比如研发部门牢牢控制着IPD的事。
路径C是“明星模式”，希望通过业务转型再上一层楼的行业领导者经常选择“明星模式”。比如联想并购IBM的PC业务之后，原有的运营模式和管理模式面临着巨大挑战，联想需要进行模式创新、能力提升、系统整合。万科如果希望在住宅产业化方面进行重大创新，同样需要以全球化的视野，借助信息技术，进行系统的创新。
在“明星模式”中，IT所扮演的不仅仅是支撑管理的角色，它作为一个放大器和加速器，为业务模式创新提供可能，比如联想的双模式。一般只有行业领导者，才有资格走“明星”路线。
路径D是“才女模式”，当企业面临着巨大的转型机遇但是自身能力与经验尚存在差距的情况之下，企业应该选择“才女模式”。就如同不满足于朝9晚5的“才女”，虽然没有“明星”那样的感召力，但她仍然希望借机提升自己，开创一片新的事业。
2005年苏宁的业务规模和品牌效应都落后于国美，但苏宁的领导层认为，“看得见的苏宁”赶上国美并不难，关键是如何打造一个“看不见的苏宁”，也就是在信息系统支持下的世界级的运营体系，一种竞争对手无法模仿的核心能力。为此，苏宁选择与IBM建立了排他性的战略合作关系。通过借助IBM 的全球零售行业经验以及信息技术方面的专长，苏宁的运营效率已经跻身世界先进水平，比如，在硬件条件到位的情况下，2002年苏宁开一家新店需要20天，如今只需要2天。
“才女模式”的关键成功要素是“领导必须领导”，也就是说，在重大机遇面前，组织能力的提升应该成为领导者案头最重要的事项，领导者必须承担起明确的领导责任，不恰当的授权会导致企业错失良机。雅居乐公司在按照“才女模式”推行信息化的幸福路线时，被某知名HR咨询机构评选为“亚太最具领导力的公司”，看来是有道理的。
路径E是“超女模式”，就如同“超女”，虽然才貌一般，但有强烈的成功愿望，最重要的是，背后有亲友团或者大款的坚定支持，那就不妨大胆尝试一次。这是一条“借势重组、危机转型”的路径。此时，企业面临的机遇大，挑战更大，因此需要领导者倾力投入，更关键的是，找到一个可以信赖的长期合作伙伴。
路径F是“剩女模式”，外资企业在华分支机构一般选择“剩女模式”或者也叫“王老五模式”，借助信息系统，将全球的标准化流程与制度复制到下属分支机构。
当然，“剩女”下嫁，也不是一件容易的事。如何让下属分支机构的流程适应总部的统一要求，同时顾及当地的特殊形势，这需要CIO具备高超的上传下达和横向沟通能力，甚至是政治智慧。
看来，如家酒店CEO孙坚所言“CEO是爱CIO的”，不完全是一句客套话。在幸福企业的信息化之路上，我们将会看到越来越多CEO与CIO携手而行的身影。
美特斯邦威的四个不寻常
第一，不寻常的“情谊”。2001年6月，杭州分公司的一位安徽籍员工接到家里急电：患肺癌晚期的父亲病危。在他急匆匆赶回安徽农村老家后的第三天，一件令全村老少惊讶的事情发生了：公司总经办的同志带着周成健的口信与慰问金来到他的家中。原来，出差在省外的周成健得知这个消息后，马上用手机给公司打电话落实慰问等事。
第二，不寻常的“留人方式”。1998年，公司拿出300多万元，买了20套商品房分给20位业绩突出的外地员工，而且都给他们办好了产权证。这件事在当地引起了不小反响。如今，有20多位外地员工通过公司帮助，将户口落在了温州。同时，对符合条件的公司员工全部实行养老保险金、住房公积金等福利待遇，使一大批人才在企业稳定发展。
第三，不寻常的“育人方式”。1996年的一天，周成健对当时在配送中心担任计划分析员的王泉庚说，手工统计、传真的销售报表不及时，能不能使用一套连锁信息管理系统?王泉庚回答：现在市场上的产品都不太适应我们企业。周成健说：“给你200万元去试一次，允许失败。”王泉庚埋头钻研了一年，终于成功地开发出一套信息管理系统。王泉庚也当上了分管信息的副总经理。
第四，不寻常的“创新力”。美特斯邦威公司的核心竞争力就在于设计领先与品牌塑造。谁也不会想到，位居上海的美特斯邦威设计中心拥有300人，“领衔主演”——设计中心主任却是一个1997年才从北京服装学院毕业的尹剑侠。为了让尹剑侠保持持久的创新力，周成健规定他每个月至少到欧美考察一次。如今尹剑侠带领的设计队伍一年开发新款1000个，成为引领国内休闲品牌潮流的创新团队。