引导语：近5年来，联合利华总部对中国区提速的要求一年比一年迫切，那么停不下来的长跑，下面是小编整理的相关资讯，欢迎大家阅读!
猛烈攻势
“我要的是增长!”上任以来，乔安路的脑袋里，始终回荡着保罗-波尔曼铿锵有力的寄言。事实上，整个联合利华中国区都为“增长”这个关键词兴奋且紧张。曾锡文对它的解读是：以前总部要求中国区增长和利润并重，偏重稳健;现在则明确提出“增长第一”，销售额增长率和市场占有率是最重要的指标。更让中国区感到压力的是，保罗。波尔曼要求“每个品类都要增长、都要成功”，而不是像以前那样，做好哪个算哪个。
但中国区的员工们清楚，如果落实不到位，一切仍旧沦为空谈。
最初，大部分人抱以怀疑的态度观察、揣摩着：这位空降的新主席，是否只会照搬国外经验?或把中国区看做一个“临时中转站”?
而乔安路的第一要务，也是取得团队的信任。他首先声明，将保持中国区组织结构的稳定，并强调他力争在中国至少呆5年，为此，他还让夫人和三个孩子都来中国生活。他并不否认自己对中国市场缺乏了解，并开始积极地跑市场。上任一个月后，他便赴安徽合肥会见该市市长，沟通进一步投资计划。然后，又陆续前往许多城市考察。同时，他与沃尔玛、北京华联等众多大商超的董事长会面，之后不久，联合利华“大客户满意度”一项的分值达到了前所未有的高度。他还亲自四处跑店，了解市场。“虽然跑店是大中华区历任主席的必修课，但每个人的状态还是不同的。”曾锡文说，乔安路更关注人，更喜欢与人直面沟通。他会拉住促销人员和消费者问长问短，有种发自内心的热情和好奇。
乔安路对执行力的关注也很快表现了出来。开会时，他记下每个人说话的要点，并在之后的会议上，拿出本子对应记录询问执行情况。
很快，许多人意识到这位新主席的不同，他是来打硬仗的。乔安路在联合利华是一名营销出身的猛将，之前效力于美国市场。将他派来中国，足可见保罗-波尔曼对加速深耕中国市场的决心。和各环节混熟了之后，乔安路开始发动中国区的“增长”引擎。
首当其冲的，是按照保罗-波尔曼的要求，提高中国区的决策速度。2009年访华时，这位全球首席执行官严厉地指出了中国区增长慢的要害之一，“要提高决策速度，尤其加快推新品的速度，想好了就去做。”
其实这是跨国公司的常见病—决策者往往倾向于风险控制而非创新。“对于许多职业经理人来说，多一事不如少一事。不做没事，做砸了，反而倒霉。”曾锡文坦言。因此，以前每推一个新品，要经过很多部门、层级把关，常常同样的测试反复做，产品没问题了，还要在局部市场试销一两年，导致推个新品要五六年，错失了许多市场机会。“现在总部要求‘想好了就去做’，新品推广时间至少节省一半。”据曾锡文说，现在只需要几个重点部门审批，其它部门只要配合或知会一下就行。
这样做的最大好处，是加快联合利华旗下更多的品牌进入中国。而这正是联合利华扩大市场份额，追赶宝洁的重要策略。
继而，他和总部沟通，让联合利华品牌口号重新变为“有家就有联合利华”，这也治好了中国区的一大心病。曾锡文常常回忆起上世纪90年代“有家就有联合利华”的深入人心，“洗发水、面霜、食品、调味品、冰激凌……所有产品都围绕家庭，诉求清晰，很亲切。”
然而2004年，联合利华全球将口号统一改为“让您的生活更具活力!”，这让中国区很郁闷。“中国人最不缺活力，新口号对消费者缺乏冲击力。”此后8年，中国区与总部持续沟通此事，一直未果。
“其实我也不知道变回‘有家就有联合利华’究竟对不对，我只是觉得，这是我应该做的。”乔安路对曾锡文说。
此外，他要求加深对消费者需求的了解和调研。他前往位于上海的联合利华消费者调研中心视察，并决定再建立购物体验测试中心。“有时不需要太多语言，领导去哪儿、关注什么，下面的人自然心领神会，会注重这方面的工作。”曾锡文笑着说。
2009年底，联合利华还首次参与央视广告的“竞标”，斥重金拿下多个时段，直追三届“标王”宝洁。联想到联合利华近年来在清扬、舒耐等新品上的大投入，许多日化业人士都闻到了浓烈的火药味。
这些变化都正在转化为联合利华的竞争优势。而整体的增长策略，也逐渐形成。曾锡文表示，联合利华的一大优势是产品线较广，品类比宝洁多，如果每个品牌都按保罗。波尔曼的要求保持增长，整体上就很有可能追上宝洁。也因此，联合利华还将引入更多新品牌。
对此，博盖咨询总经理高剑锋分析说，在日化领域，宝洁进入早，做得扎实，优势明显，联合利华作为跟随者，超越难度较大。而食品、冰激凌竞争则没那么激烈，联合利华也有显著优势—立顿红茶、和路雪冰激凌、家乐调味品等都是各自领域的佼佼者，潜力很大。
如今，我们看到，在市场营销上，联合利华正将在华东的优势向其它地区辐射，在力推清扬、舒耐等新日化品牌的同时，也加大了对和路雪、立顿茶等品牌的投入。电视、杂志、地铁、路牌，人们比以前更容易见到联合利华的产品广告，这是其猛烈攻势的直接证明。
双雄之争
“联合利华到提速的时候了。”高剑锋说。而过去5年，联合利华内外部的一系列变化，都成为了提速的支撑。
2005年，联合利华长久以来一个公司两个总部、两位董事长的历史终于结束，实现了“一个联合利华”。而中国区也进行组织变革，将原先三大部门个人护理用品、食品和冰激凌合并为两个—联合利华中国零售和联合利华中国和路雪。这次调整，奠定了中国区提速的组织架构基础。尤其是个人护理用品和食品在成本、管理、渠道上都具有了更好的协同性。例如，把工厂放在一起，成本更低。也增强了与大卖场的谈判筹码，也不像之前，明明在同一个大卖场里销售，却各自为战。
同时，这5年，联合利华在成本、渠道和中国市场研究等方面，也取得了较大改变。
最令联合利华得意的，是5年前做出的梯度转移的决策。到2007年，联合利华将绝大部分在上海等地的工厂搬迁至劳动力相对便宜且运输方便的安徽合肥。今年，又完成了几家剩余工厂的搬迁。同时，联合利华还在安徽黄山地区建立了立顿茶的原料基地。这些，都让联合利华在今天比宝洁拥有更大的成本优势。
5年前就响应国家号召，着手梯度转移，这在企业中无疑是超前的。曾锡文将其归功于联合利华“听总部的话，跟共产党走”的行动宗旨。为此，联合利华不惜艰难地说服上海市政府。为弥补上海的损失，联合利华斥资20多亿美元，在上海建了6万平米的总部大楼和研发中心。据联合利华员工说，条件好到连核磁共振设备都有。而其在全球的自有办公楼不过4栋。
如今，效果显现。曾锡文说，合肥的综合成本比沿海城市低20%，加之同样的运输半径覆盖的城市更多，运输等其它成本也随之降低。高剑锋也表示，宝洁现在的工厂还集中在深圳市，成本压力确实较大。
联合利华在渠道上的突破，则为其提速追赶宝洁创造了机会。之前，在四线以下城市及乡镇市场，联合利华明显弱于宝洁，这与其渠道优势在现代商超而非传统分销渠道有很大关系。但近年来，风云突变，现代商超不断下沉，深刻改变了四线及以下地区人民的消费特点。甚至在乡镇市场，连锁超市也在逐步瓜分传统的小卖部、小商店的市场份额，这恰好为联合利华的“下沉”铺了路。“宝洁在乡镇以分销渠道为主，现代商超的下沉将有利于联合利华缩小和宝洁的差距。”高剑锋说。
曾锡文不看好宝洁的农村策略。他认为，正是因为农村市场这几年牵扯了宝洁很多精力，导致宝洁的整体销售额增速放缓。他表示，联合利华未来还会将重点放在城市，至于乡镇市场，则借现代渠道之力自然销售即可。
此外，在曾锡文看来，联合利华处在一个否极泰来的时期。“之前联合利华犯了很多错误，但我们现在知道了中国市场不能用一种模式做，中国比整个欧洲还要复杂。”联合利华在过去的25年间走了不少弯路，先后用欧洲模式、印度模式做中国，均告惨败。“印度和中国完全不同。印度以农村市场为主，而且印度人信仰轮回，穷人甘心这辈子做穷人，用穷人用的东西;而中国人认为人只有一辈子，穷人一样可以用富人的东西。”曾锡文说，这些导致联合利华的发展落后于犯错较少的宝洁。
“说到底，我们还是英国文化，比较稳重、温和，宝洁则是典型的美国文化，专注、强势。”一位联合利华内部人士说。“虽然新全球首席执行官来自宝洁，新大中华区主席也是美国人，但他们的个人风格对于整个联合利华的影响不会很大。”
直到现在，业界对联合利华的总体评价依旧是“速度较慢”，但这并非短期能解决的。