目前国内企业人力资源管理的发展阶段，大多数仍然属于支持与服务的角色，HR管理人员最重要的定位还是支持者、服务者，那么中国HR普遍缺乏认同与支持，是什么原因呢?欢迎大家阅读下文了解相关的资讯。
HR的战略伙伴地位并不是在名片上印上一个“partner”就能够得到的，需要HR的努力才能获得。
在深圳创维集团工作多年的一位高级HR经理最近提交了离职报告，他陈述的离职缘由是：“每天像驴一样干活，累得半死，但对自己的工作缺乏成就感。在高管人员眼里，我们只是成本中心，其他部门也带着这种有色眼镜看我们，高兴的时候，支持我们的工作，不高兴的时候就摞着。甚至技术与销售部门等其他部门的中层管理人员，都质疑HR在干些什么?认为即使HR不存在，也不会影响到他们的工作生活。”
这位高级经理的感受，相信不少HR经理多少都碰到过。而一项相关调查数据也显示，认为人力资源部的工作对公司战略影响不大的高达71.3%;45%的受访者认为人力资源部主要还是以行政工作为主。更让人气馁的是，54.3%的受访者认为，HR的工作很难得到同事的积极配合，45.9%的受访者更认为自己得到上司的认同与支持颇为困难。
缺乏认同的三个因素
人众人教育发展有限公司总裁杜葵认为，造成HR普遍认为自己的认同度较低的因素主要有三个方面，一是双方(企业与HR)对岗位的认知存在差异。HR管理人员从外部得到的信息是“HR应扮演战略伙伴角色，属于高管层”，但在公司内部从上司与员工反馈过来的信息却实际并非如此。
“以目前国内企业人力资源管理的发展阶段，大多数仍然属于支持与服务的角色，HR管理人员最重要的定位还是支持者、服务者。”杜葵说，“HR得到的这种内外信息的严重差异，加剧了HR管理人员的不平衡心态。”
第二，与HR管理人员自身的能力有关。杜葵认为，先不说在HR管理人员的专长，是组织的战略发展伙伴还是业务经营的伙伴，先要问自己懂不懂业务内在规律。“特别是，要做高层决策的参谋与支持者，就必须对核心竞争优势有所了解，知道公司的钱是从哪里赚来的等等。”杜葵说。
第三，与公司的规模有关。杜葵说，中小企业的HR管理人员处境尴尬也是正常的。“这些中小型企业虽然也意识到了重要性，但在规模只有数十 人的情况下，不可能聘请多个专业HR来做。这种情况下，就会要求HR经理既要成为战略伙伴，也要做好一些琐碎的工作。这也就造成一些HR管理人员感觉到自己在做行政工作，自己的价值被低估了。”
杜葵认为，也存在高管层的确不重视HR，从而导致HR的价值与地位被贬损的情况。 “归根到底，HR对自己的价值与地位的感觉，与其个人心态、专业能力、给公司提供的支持程度息息相关的。”
HR也需自我检讨
深圳某民营电子企业的HR经理黄晓萍非常苦恼地抱怨说，HR精心设计的绩效管理体系总是推行不彻底，个别部门经理总是有各种合适的理由或借口解释推迟完成考核的困难与原因，精心设定的岗位需求，也在招聘面试过程中被各种理由规避了。“人力资源部有需要时，总是很难得到其他部门经理的支持。但其他部门有需要时，HR总是要无条件服从。”
黄晓萍举例说，上个月，公司市场部的二位主管心态一直很浮动，市场部经理调查后，得知是受到其他公司挖角的影响，要求HR介入，希望能留住他们。“由于他们去意已定，我们的介入并没有起到明显效果。”黄晓萍说，最后这二位主管都离职了。“结果，市场部经理认为HR没能做好工作。对HR的工作就不像以前那么积极主动地配合了。”黄晓萍对此颇感委屈。
杜葵认为，HR的工作很难得到其他部门及员工的支持，与其职业特性还是有较大相关的。“人力资源部门是与各个部门打交道最为频繁的部门，而且事事都与员工利益相关，而HR又不能凡事都以员工利益为重。这种情况下，一旦有些规章影响到其他部门或员工的利益，难免就会有抵制行为的发生。”杜葵说。
杜葵认为，HR没能得到预想中的支持，反而频繁遭反对或抵制，首要原因与HR对各个部门提供的支持度相关。“在涉及人的管理方面，各部门经理在这方面是最弱的，他们无不都会寄希望予HR，希望这些专家能够提供解决方案与支持。如各部门经理希望HR能够有合理的激励方式鼓励士气低落时期的雇员，但HR总是无能以对。这种情况下，一些部门经理就会慢慢对HR丧失信心。”
另外，HR也需要管理好各部门对自己的期望。杜葵解释说，其他部门或员工对自己的不满有可能是因为他们对HR有不合实际的期望。杜葵以黄晓萍遇到的苦恼为例说，黄晓萍可能尽到了自己的努力，但员工的离职是有很多复杂因素的。黄晓萍在介入之时，就没能管理好市场部经理对自己的期望值。
第二，仍然有一部分HR以一种传统的高高在上管人的思维做事情，“一些HR管理人员喜欢拿着管理制度来压人，让其他部门与员工感到很不舒服。抵制就产生了。”杜葵说，“现在的HR应该明白，其他部门与员工都是人力资源部的客户，既然是自己的客户，就必须专心提供周到的服务，而不是去管理客户。”
第三，与HR人员的沟通能力有关。HR所做的工作，都是与人有关的，是支持性的工作。而越是与支持有关的工作，越是需要与人沟通。“而国内的HR管理人员往往缺乏高超的沟通艺术与技巧。”杜葵这样评价。
因此，HR的工作没能得到其他部门或员工的支持， HR管理人员也需自我检讨，杜葵说，“销售部门的工作因何很容易得到其他部门员工的支持?因为大家都知道，这项工作做好了对大家都有好处。
HR要得到员工的支持，也需要让大家明白：这项事情做好了，对大家都有好处。如果做到了这一点，HR就不会有这种苦恼了。”
认同源于专业
“要获得认同，最重要的是，HR必须要有经营的意识和能力，”杜葵说，“战略伙伴地位并不是在名片上印上一个'partner'就能够得到的，需要HR自己努力获得。”
杜葵建议， HR经理首先要学会看财务报表，了解公司的损益负债情况，当人力资本在公司财务中所占比重越来越大而HR却没有人员控制的意识时，说明HR缺乏财务意识，无法用财务数据与高管沟通。
“员工流失，HR可以用员工周转率的数据来表达对公司利润率的影响，用这个角度来说服自己的上司。”杜葵根据自己的经验介绍说，“但凡老板，都对成本非常敏感，总希望用最低的代价聘用做最多事情的员工。如果HR懂得用HR周转率(效率不高)较低、对公司利润率有影响的数据，就可以轻易说服老板。试想，如果HR能用这种语言与老板沟通，老板当然会对HR刮目相看，认为HR不只是从人力资源的角度看问题，还能与他一起用财务的角度来看问题，对HR的认同度也就水涨船高，其他部门与普通员工当然也就会尊重和认同HR的工作。 ”
第二，HR要能为其他部门提供专业支持。杜葵解释说，在不少企业内根本看不到有形的生产线，但员工管理却非常像生产线：HR经理是生产经理，要从生产经理的角度进行管理，如用什么样的润滑油(激励机制)管理员工，而不是简单地以为自己是在管理一群人。“HR经理必须要有客户意识和经营意识，从终端客户的情况下看待员工，才能做好决策参谋。”