小企业的有哪些特征?人力资源工作的基本定位有哪些?下面就是小编收集的相关的资讯，欢迎大家阅读!
小企业的定义标准有很多，可以从经济规模、组织规模、结构特征等方面来界定，当然对于不同的行业，其界定的标准也是不一样的，比如对于建筑业而言，营业收入300万元以下或资产总额300万元以下即可称之为微型企业;对于批发业，从业人员5人以下或营业收入1000万元以下即可称之为小企业，但对于零售业，从业人员10人以下或营业收入100万元以下的即可称之为微型企业。
一、小企业的特征
员工作为必备资源，其数量足以影响企业的管理体系、企业文化和经营模式。结合小企业的定义，我们可以看出小企业主要有以下特征：
1、从企业发展周期看
小企业多数属于自主创业初创期，管理不够成熟，承受经营风险的能力不强，因此不稳定性高，在市场经济的大潮中每天都有倒闭者而由于其进入门槛相对低，每天都会有更多的小企业诞生。因此，对于小企业而言，生存是第一任务。
2、从组织架构看
小企业多数呈扁平化组织，机构设置简单，职责分工粗放，没有足够的人力也不需要过多的人力，如把人事、行政统一为人事行政部，甚至还会把法务等职责也赋予这个部门。
3、从业务流程看
基于组织设置简化，决策机制也会比较简单，或非常民主，或高度集权，对应的流程运转环节少，效率比较高。
4、从资源配备看
小企业大多是自筹资金，不依赖国家扶持，不占用国家资源，也不需要太多的启动资金，企业信用度较低，商业贷款渠道不畅;而人力资源方面，由于企业缺乏吸引力，也很难吸引到高素质的员工。
5、从企业文化看
小企业普遍存在创业意识浓厚，积极性高，但由于其生存问题是首要问题，所以在管理重心上还无法顾及企业文化的建设。
6、从管理模式上看
小企业人治管理相对严重，轻视制度建设，有很多企业对于劳动合同、工资管理、劳动保障等许多基本的劳动制度都不健全，或者流于形式。
二、小企业的人力资源管理现状
基于以上小企业的特征分析，我们可以看出，小企业在成长中有其得天独厚的一面，更有不为人知的酸楚，而人力资源管理作为对企业第一生产力的管理，也面临着困难重重。
首先，管理人员素质偏低。由于难以吸引优秀的人才，管理人员大多也学历不高，缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段;专业结构单一，复合型的管理人才少，企业产出质量难以保证。
其次，缺乏正确的人力资源管理理念。大多数小企业的人力资源管理停留在人事管理层面，认为人力资源部就是招人，管考勤、发工资等具体琐碎的工作，人力资源管理的很多环节都会缺失，如人力资源规划、员工培训、职业生涯管理等。同时，由于不重视与员工的交流，轻视企业文化建设，员工普遍缺乏对公司的责任和认同感，大多数人抱着干一天领一天工资的想法，整个人才队伍缺乏凝聚力。
第三，劳动法观念淡薄，机制不健全。小企业的内部管理多数情况下完全依照老板的旨意行事，有的根据不考虑人事法规政策，企业内部建章立制不健全，劳动合同及社保管理都不规范，加大了企业运营风险。
也正是基于以上几点，小企业的人力资源管理从业者会觉得很累，苦不堪言，而且各环节之间互相影响，形成恶性循环。就拿人员招聘来看，企业的高度不稳定性已经造就了工作难度，再加上无力关注员工成长，企业更希望能从市场上招到能马上上手的员工，又加剧了招聘的难度;而另一方面，在职的员工也有可能会由于企业机制不健全，朝令夕改，失望离开，再一次加大了招聘的工作量，因此，我们能看到，小企业的人力资源从业者周而复始总是在忙于招聘。
很多老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，严重影响了士气及整个组织气氛。
三、小企业人力资源管理的基本定位
综合以上分析，笔者认为小企业人力资源管理应将“务实、人文、发展”作为基本定位，真正发挥人力资源管理职能，帮助企业生存下来，并为后期发展奠定坚实的基础。下面将一一阐述。
1、 务实
务实，顾名思义，即指实在地做该做的东西，用最简单的方法做事。举一个例子来说， 1+1=2 这就是务实。如果，一定要用 1+1=50x2-25x4+2来表示就没有务实可言了。具体到实际管理工作中，即指一种工作作风，无论是想问题、做决策还是干工作，都从实际情况出发，从各自岗位职责出发，说实话、干实事，求实效，把一些多余的没价值的工作省略，如重复的报告、低效的会议、花哨的条框制度等。
具体到人力资源管理，可以体现在以下几方面：
(1)人员招聘，选择最适合本企业的人，而不是选择最优秀的人。在招聘时要合理确定任职条件，不过分强调硬性的学历等，更关注能力和岗位的匹配度，把一些因硬性条件不过关但实际能力出色的人引进来;多开发质优价廉的招聘渠道，学会应用网络平台，发掘人才;不夸大公司介绍、岗位薪酬及岗位可能的发展前景，如实介绍公司情况，甚至可以帮助候选人分析优劣势，诚意邀请有能力的人加盟。
(2)员工培训，与实际业务相结合，追求效果。在确定培训需求时，多分析公司内部需要，不要被外界培训公司的培训课程迷花了眼;从培训形式上，可以多采用内训，由公司各部门经理及骨干员工担任内部培训师，在公司内部建立分享机制。从某种程度上来讲，内训的效果要远高于外训，其原因在于内训师更了解需求，更了解实际情况，培训时可以以内部真实发生的事件为案例，更容易引起共鸣。特别是在资金短缺的情况下，内训显得尤为重要，而其作为一种长效机制对于企业留人也将非常有效。
(3)制度建设，勿流于形式。结合企业实际情况建立起必要的规章制度，并确保制度的可行性、合理性和实用性。在制度建设过程中切勿照抄照搬，要保持一定的灵活度，但又有约束效力，对于一些可有可无的制度、环节都应该力求避免。
2、 人文
人文，顾名思义，即指人类文化中的先进部分和核心部分，即先进的价值观及其规范。其集中体现是，重视人，尊重人，关心人爱护人。简而言之，人文，即重视人的文化，人性的文化。在小企业，如果人性的文化建立起来，感情留人将会比较简单。经常会听到有职场人士讲，“老板对我很好，不好意思提离职”。
那么如何践行人性的文化呢：
其实人性的文化可以体现在企业的任何一个细节。举个简单的例子，面试接待，好的公司会安排在一个相对安静的场所，等候时会递上一杯温水，辅以礼貌用语，让被面试的人瞬间产生对企业的好感;面试官，亲切、平等、不失礼节，好的礼仪同样会让被面试神往;有时候，提供的薪酬再高，如果面试时对公司印象不好也不会考虑的。再有，对员工真心实意的关怀，无论是生病还是家里有事情牵绊，人力资源都应送上一份关怀，这种感动是持久的，效果显著的。类似人文的体现还有很多很多，鉴于篇幅有限，不再举例。
3、 发展
发展，即指用发展的眼光开展人力资源工作。小企业当前的问题是生存，人力资源管理在围绕生存问题开展工作的同时不能忘记企业最终的目的是要发展，实现企业目标。正所谓，短期看战术，长期看战略。人力资源管理也需要结合企业发展战略制定相应的战略规划，明确各阶段工作重点，对以后发展有重要作用的工作职能也必须未雨绸缪，在不同发展阶段提升自我实际工作能力，确保人力资源能跟得上企业发展的脚步，从机制、资源配备上逐步推进目标的实现。
零基企业人力资源的工作重点
一、人力资源工作包含哪些内容?
传统人力资源的工作的主轴是人员的选、评、育，即人员的选拔招聘、培训成长和考核评价。由于企业是一群人在工作，在其员工成长的路径上，制定有效的标准成为人员选评育工作的抓手，这些标准包括工作分析为核心的企业事件划分标准，比如组织部门职能的确定，岗位职责的确定，工作标准的确定;还包括以能力素质为核心的企业人员能力评价的标准，比如招聘需求、任职资格、培训体系设计等等。为了方便记忆，把这主轴及其附属两类标准简称为3P人力资源管理，即人员(person)、岗位(position)、考核(performance)。
由于企业在国家相关人力政策的基础上经营，基础的人事工作，成为以上3P工作的必要补充，如人事档案管理、人员保险福利管理、劳动合同管理、劳动纠纷管理等等。
现代企业强调人力资源为利润中心，而不仅仅是成本中心，强调人力资源浸入业务，提出了业务合作伙伴(HRBP)的概念，例如人力资源规划、职业生涯规划、人力资源政策制定。从HRBP的角度，人力资源部门可以部分外包实现。
二、零基企业的人力资源工作重点
刚刚组建的企业，一定以招聘工作为重点。但当企业人员规模超过50人，企业管起来就会头痛医头，脚痛医脚，人力部门忙乱不迭，更重要的是员工会焦虑，基础保险等是不是有?什么时间能休假?什么时间能加薪?什么时间能升职?我在这个企业的发展路径是怎样的?这时基础人事工作和人力标准的制定就必须提上日程。
大多数的人力经理会感觉到基础的人事工作，建档案、算工资、算奖金、交保险、发福利、签合同等等琐碎的工作，很无趣，也很LOW，不屑于干这样的基础工作。这里必须强调的是人力资源经理，在企业发展刚刚起步的时候，必须一心扑在这些基础工作上，将国家政策研读清楚，将企业制度制定清晰，保障基础人事工作产出的稳定性，解除员工的焦虑心态。换句话说，人力资源是企业的后台，而企业内部管理的基础品质由这些基础人事工作产出的稳定性决定。
下一步，人力资源标准的制定，需要人力部门员工有基本的人力资源工作技能。岗位职责的梳理，需要人力部门员工对工作分析技能有深入的了解，并能逻辑性的总结企业业务规律。薪酬激励体系的设计需要人力部门员工了解薪酬的基本结构，了解岗位等级和薪酬等级的对应关系，了解业务发展的核心指标，并能够灵活应用。换句话说，人力标准是企业扩展的基础，企业扩展的品质由这些标准的稳定性决定。
总结一下，企业人力资源的主轴是人员的选评育，主轴之外，为主轴提供保障的是人力资源三个层次，基础人事工作、人力资源标准和人力资源拓展(HRBP)，而企业内部管理的的品质，由这些保障条件的稳定性决定。对于零基企业而言，创业初期密集的招聘之后，需要抓紧时间稳固基础人事工作，制定人力标准，以解除员工的后顾之忧，保障企业的快速平稳发展。