企业如何变革管理？变革管理的内容有哪些？企业的人力资源该怎么做？下文就是小编收集的相关的资讯，欢迎大家阅读！
“二十一世纪唯一不变是永恒不断的变化”，面对信息及知识的迅速更新，企业外部环境及商业模式的演变，要求企业不断的调整管理模式及商务运作方式，企业领导层更应不断更新管理理念和提高管理技能，运用管理思想和管理方法解决企业发展中遇到的问题，应对复杂的外部环境和竞争的挑战。
为什么许多企业长不大，为什么企业的二次创业往往是衰亡的代名词，为什么已经成功的企业很难获得二次辉煌。这是萦绕在企业界许多人心头的问题。这也是管理变革与变革管理研究的主题。
第一部分：管理变革
比尔盖茨在《数字神经系统》中讲述了这样一句话：“只有变化才是不变的。”变革成为时代的主题。面对变化，管理变革成为了企业管理实践的重要内容。
(一)、管理变革
管理变革是通过全面质量管理(TQM)、企业再造工程(BPR)、规模与结构合理化、文化及观念调整等形式，使企业从根本上改变经营运作方式，形成有价值的管理体系，以帮助企业适应更具有挑战性的新型商业环境。
(二)、管理变革的模型
根据国际知名的管理变革专家和咨询顾问实施管理变革的成功经验，初步总结一管理变革模型(见附图一)，系统阐述了管理变革三要素、四个层次和三个直接驱动因素。
管理变革的三要素：
任何一个企业系统在经营管理中必须解决的三个问题，分别决定资源配置和利益分配优先顺序、企业成长路线和系统正常运作的规范，共同构成了管理变革的三个要素：
企业价值链;
创新机制;
管理政策/制度。
管理变革的四个层次：
管理变革必须涉及到企业管理的四个层次，这四个层次从不同程度上解决管理变革三要素的问题。
经营理论;
企业战略管理系统;
企业经营运作系统;
企业具体业务方法/技能。
管理变革的驱动力：
管理变革的目标在于使企业适应新的有挑战性的环境，不同的外界环境的挑战都使企业必须进行必要的变革：
建立全面响应顾客需求能力，获得竞争优势，适应市场竞争;
扩大业务规模或业务领域，促进企业成长;
建立快速有效的团体学习能力，响应技术变化。
在制定企业管理变革的策略时，要系统全面的考虑管理变革的各个方面和各要素、层面之间的逻辑关系，更要明确管理变革的驱动力。有步骤有策略的进行管理变革。
第二部分： 变革的管理
企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。
(一)、变革管理的一个原则：
管理变革是企业的目标服务，不要陷于为变革而变革的死循环。
(二)、变革管理要处理好两个关系：
首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义;追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。见图
其次是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功;只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。
(三)、变革管理要使用四大工具：
企业管理变革的推动者和过程的管理者必须掌握这些工具：
公司教育培训机构;
公司舆论宣传系统;
公司权力机构;
负责的顾问组织。
(四)、变革管理的八个步骤：
制造紧迫感
认真考察市场和竞争现实
明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机
形成一个强有力的领导联盟
组织一个强有力的领导联盟
鼓励这支队伍协同作战
制定远景规划
建立远景规划以指导改革措施
形成策略以实现远景规划的目标
传达这种远景规划
用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去
用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯
授权他人按远景规划行事
消除改革的障碍
改革严重损害这种远景规划的机制和结构
鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。
计划并实现近期的成功
计划看得见的业绩改进
实现那些改进
肯定并奖励参与改进的雇员
巩固改进成果并进行更多的改革
利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策
聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员
用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程
把新的方法制度化
明确新的行为方式和企业成功之间的关系
建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度
成长型企业如何变革管理
对许多公司将“以顾客为中心”作为唯一目标，最终却难以实现。真正的解决方法是：将“以顾客为中心”的追求与其它目标相结合。
为了争夺市场与客户，很多企业都响亮地提出“以顾客为中心”的口号，但真实情况往往是：企业上层心急如焚，言必称“顾客为上帝”，而中下层员工对顾客需求反应缓慢，甚至怠慢顾客。为什么会这样?该文作了深刻剖析，认为靠零零星星的改进不能扭转这种颓势，唯有系统地推进“对顾客服务、流程管理和员工参与”三项变革，才能使企业真正发生大逆转。
中国的行政总裁不妨对照思考：自己企业的流程和组织团队有否围绕“以顾客为中心”构建?
当今成功的企业都在做着曾经被认为是不可能做到的事。他们不断提高顾客的满意度，缩短流程周期，快速响应，减低成本，开发最具创意的新产品和服务——所有这一切都在同一时间进行。面临变化和挑战，胜利者使自己更为优秀、响应更快、价格更低、不断创新，而其竞争对手却没有这样灵活。
走向衰败：企业的三大误区
将传统企业转变成为更好、更快、价格更低、更新的企业非常之难。这是因为这些企业已经形成了强大的文化、体系和习惯，并且它们现在仍在朝错误的方向发展。这种方向错误体现在以下三个主要方面：
以内部为中心
关于产品、服务和企业发展方向的决定大多数都是从内部作出。企业的需要经常被置于企业想要“服务”的对象之前。正如McDonnell Douglas公司的主席兼首席执行官 John McDonnell所言：“我们经常是在倾听顾客说话之前，就对顾客说我们知道你想要什么。”很多长期处于领先地位的企业都持有这种自以为是的做法，结果就滞后于市场。老顾客们从别处找到更适合他们需求变化的产品与服务。因此，许多大公司的收入与财务评级都变得一落千丈。
职能管理为中心
每一个独立部门努力优化自己的内部效率。目标、目的、考核和职位发展都是在窄小的职能领域内变化。职能经理及其下属都集中精力做好自己的工作，或做好自己负责的那块领域如生产、发货或技术支持。实行职能管理的企业通常会导致服务或质量水平下降、周转时间增加、成本上升。各部门间常常争夺企业资源;部门间会产生管理上的断层，从而破坏跨职能部门的工作流程;某一部门工作改进或变化的时候，往往使另一部门的效率受损;而且在处理顾客关系时缺乏远见，难以满足各方的需求。
一名丰田高级管理人员在强调跨部门管理的重要性时说：“仅仅管理你自己部门内的事务还不够。部门经理最重要的职责之一，便是改进自己部门与其它部门之间的协调。如果你无法胜任此项工作，那么请去美国公司高就吧。”
以控制管理为核心
管理的需求、目标和前景是所有活动的出发点。经理人是脑，员工是手。管理层掌握宏观的业务远景与策略、经营业绩数据、解决问题和决策的权力。管理层安排做什么，下属员工就做什么。
世界瞬息万变，经理人不再有充分的时间对变化进行预测，仅仅依靠经理不能推动企业变得更好、更快、更新。企业不应固守这种古老的“控制指挥”方法，将控制管理当成万事万物的中心。颓势依旧：零散改进难奏效 意识到需要尽快转向之后，许多企业正在实施各种改进项目与计划，包括：
员工参与和授权
培训、激励项目及组织架构改革的目的都是将日常问题的解决、决策、顾客满意度、效率改进的责任和权限等转移到组织的最前线。
顾客服务
企业不断地寻找重要的顾客群，挖掘出他们的需求并进行归类、排序，针对这些需求对企业的体系做出调整，并对员工进行培训，以便能更高效地与顾客打交道。
流程优化重组
在部门管理层，运用以数据库为基础的工具、编制流程图等方法优化流程。宏观管理层或战略管理层则采用跨垂直部门的重组。
培训与开发
许多公司高层都认识到需要大幅度地提高整个组织的技能，增加了技术管理、数据库管理、沟通技巧、团队管理、流程优化和管理、辅导技能开发等各方面的培训。
技术投资
公司在追求更高的生产率、更快的响应时间和更好的服务质量，对于工厂自动化、信息系统、语音与数据交流系统、库存管理系统等方面的投资也在大量地增加。
但是以上的各项努力都是零散地进行，或者单独进行。例如，培训与开发、顾客服务、技术和流程重组经常由各自独立的部门实施，很少或者就根本没有联合规划和协调。这就导致企业在竞争中处于劣势，对于后续的各种变革也就不再热心。
全面质量管理(Total Quality Management，简称TQM)是一种全新的管理模式，能成功地将以上改进措施合为一体。有研究表明，有大约30%至50%的企业实行的TQM措施(是真正的全面管理)获得了顾客更多的满意，缩短了流程周期和反馈时间，降低了成本。尽管这样做的确很难，但显然是能够做到的。大逆转：推进整体变革 成功的变革和改进的设想应该是“综合的”或者“完整的”，而不是零敲碎打的。它们应源自于企业的使命、价值、远景及战略，与企业的经营目标、体系和考核密不可分，与管理系统、日常实践和行为紧密相连。
采取系统全局的方法进行变革意味着要改变在大多数企业存在的内部为中心、管理为核心、垂直管理的传统作法。对于大多数企业而言，这并非小打小闹，而是在这三大领域内需要来个180度的大逆转。
除了在这三大领域改变方向之外，更需要将这三个领域融入整个企业范围的系统。可以逐个领域进行优化，也可大规模地在各个领域同时实行。例如，企业可以从以顾客为中心开始，随后建立基层团队管理流程，然后转向共同领导和自我管理团队。或者企业可以通过组织团队使全体员工参与，以顾客为中心，然后转向整合流程管理。
不管变革是如何进行，被冠以什么样的名称，有效的长期改变与改进应将这三大领域的所有内容合为一体。只有对顾客服务、流程管理和员工参与采取完整而且系统的方法，才能使企业成为行业的领先者，做到比其竞争对手明显地更好、更快、更新。