下午新进的客服经理过来找我，她对新组建的部门工作感到棘手，不知道如何开展手中的工作。对于这一点，我相信多数新进或转岗的员工都会面临，但我想只要抓住一下几点应该会比较快的进入状态。
一、分析部门职责，结合岗位做好人员分工
首先一个新的部门经理要明确部门定位和部门职责，然后根据部门职责确定岗位。对于岗位较多但是人员编制不足的，可采取兼岗的方式重新划分部门员工的工作内容。
二、梳理本部门目前关键业务和一般业务绩效
部门的关键业务直接与部门的定位相关，业务类、服务类、职能类各不相同。对于客服部门，属于服务类部门，其主要业务价值体现在两个方面：第一，直接与销售和顾客服务相关的各种投诉处理;第二，监控和改善各种客服服务体验。为此只要是与这两个工作相关的流程线都属于关键业务，也是部门的核心工作，其他的工作属于一般性辅助业务。根据2/8法则，核心业务应占用部门工作80%的时间。
三、明确部门工作关键流程和节点，明确KPI
接下来需要根据关键业务和一般业务绘出关键业务流程线和一般业务流程线并找出各条线上的关键节点和利益关联部门，通过控制关键节点和协调利益相关部门来推进部门工作开展。其中关键控制点的确定可以结合KPI指标来查找和确定。
四、熟悉公司组织架构，确定业务关联部门
熟悉公司的组织架构，找到部门业务线的外延，这条线延伸所到的部门都是本部门的利益相关者。对于利益关联部门——亦即业务伙伴，一个新进的部门经理因为对部门从前的运作和存在的问题不熟悉，所以应该在具体业务开展之前与关联部门展开充分的沟通，找到原有和现在各种业务流程线上存在的各种问题，结合即将面对的工作提前准备预案。这是准确把握部门工作不足的有效方法。
五、按以下优先级改善部门绩效
部门工作开展以后，不可能短期内所有的业务都作为核心工作去抓。一般情况下，为了在短时间内迅速提高部门绩效，新经理常常从部门历史绩差的业务着手，业绩较为容易显现，次要的是保持历史绩优的业务稳定。建议按照以下顺序开展工作：关键业务绩差KPI>关键业务一般KPI>一般业务绩差KPI>一般业务一般KPI，利用1-2个月的时间将部门薄弱的核心KPI指标提高，然后逐步改善一般业务KPI。
实际工作中，以上的一些经验和思路对很多企业和部门类型都不适用，局限性很大。
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