分工、协作——将某项事物安排给最适合他做的人，或者是根据该项事物所要求的能力组合，将具有互补性特长的下属们组团作战，或对主事的人安排合适的协作者。以下是小编为大家整理的相关岗位职责文章，希望能帮到大家，更多内容请浏览(yjbys.com/hr)。
总有许多管理者在抱怨自己的团队成员这样不会做，那样做不好。固然这其间有岗位胜任错位，招聘失察等方面原因，但只会抱怨的管理者一定是平庸而充满问题的。因为管理者们的一项基本职能就是：把价值观、责任心、技能等各不相同的下属们揉合好、带好、用好，以及提升他们。
发挥特长
谁是啥都能干，干什么水平都很好的全能选手和万金油呢?你是管理者，可你是这样的人吗?从这方面来说，我们团队中的每一位成员都是充满了瑕疵的职业人。但是，作为管理者就要倡导瑕不掩瑜——去了解和善用下属们的优点与特长。
一、了解下属的特长。工作是最好的检验下属们特长与缺点的练兵场。要了解下属们的特长，就需要跟踪下属们的工作过程与结果。当然，仅仅是了解下属们的特长是并不够的，因为我们最终的目的，是用好他们的特长。在这里主要包含两层意思：一是建立起下属们的特长资料库，不时回过头扫描下，看看特长库里面的成员及其特长，是否能够对应自己主要工作事务所要求的能力;看看哪些特长是重叠和富余的，哪些特长在自己的团队里还存在结构性欠缺需要补足，以及明确我们是否需要重点引进具备这些特长的成员;看看哪些特长组合在一起，能够发生破坏力或创造性。这显然和分工协作有关系，这也正是我们下面要讲的第二个方面。
二、用其特长。组织一次招商会，显然既需要组织能力强的，又需要善于造势和营造招商氛围的，还需要谈判技巧高超的，显然，即便是一项看起来似乎单列的活动或事项，也存在需要多兵种作战的现实需求。
分工、协作——将某项事物安排给最适合他做的人，或者是根据该项事物所要求的能力组合，将具有互补性特长的下属们组团作战，或对主事的人安排合适的协作者。
但现实是残酷的。在我们即将开展某项计划时，难免因为发现适合做这事的人已经出差了，或在其他事上忙得不可开交——如果，在这方面会经常出现能力要求趋同的大类问题，我们需要添补在这方面具有特长的更多人手了。即便暂时没有办法添补人手到位，擅长该项事物的团队成员也可安排居侧协助。
三、建立帮助团队成员愿意发挥特长的机制。在日常的工作中，我们的身边同样难免蛰伏着一些能干的“隐士”——他们或因为为人处世低调，不争不抢;或因为主动性不够，不屑于、不不愿去表现自己;再或者是觉得“展现得越多，做的事就可能越多”等等原因，隐藏起了自己身上的“利器”。
之所以会出现这样的问题，一个非常重要的原因就在于：团队中激励大伙发挥特长及潜质的机制没有建立起来。其中的重点是要做到两个方面：一是激发竞争心——“佛争一口香，人争一口气”，让大家因为荣誉、成绩等相互竞争;二是利用逐利心——对那些有本事有能力有潜质的下属们，吝啬表扬和晋升、物质及金钱的激励，就是在把他们携带的金子埋进沙里。
四、别让团队成员的特长能力成为他们的负累。许多的管理者总爱将“能者多劳”挂在嘴边，但是，当他们讲这句话的时候，听者却在等着领导们的下文“多劳多得”，遗憾的是总不可得。如果能干竟然成为了自己的负累，久而久之，下属们金子般的能力和工作积极性，就会变得越来越暗淡。
弥补短板
短板是无处不在的——对那些只会抱怨问题的管理者而言，什么都可能拿来作为卸责的借口和短板;对那些坚信“方法总比问题多”的管理者而言，是不时的思考着如何弥补短板，让自己的团队能围合组成盛水量更大的木桶阵。
为技能短板分类
很少有只讲究单一技能的职位，那些只讲究单一技能的团队就更为缺乏。以销售部门为例，既可能有做传统分销和经销商打交道的，又可能有和大卖场打交道的，还可能有和星罗密布的土杂店、售货亭打交道的;既可能有负责招商的，又可能有负责帮助经销商拿订单的，还可能有协助经销商管理与运作市场的。总之，任何一个团队，都难免牵涉到对多种能力的要求。
我们既要发挥自身的特长，同样需要弥补短板。但在弥补自身的短板之前，却需要首先找出自己的短板，并清晰的勾勒出：哪些是可改进的，哪些是不可至少是现在所无法补长的;哪些是自己具备的，哪些是自己不具备需要弥补的。
弥补短板的措施
“扬长胜过补短”在许多情况下都通用，但对我们的团队来讲，却不得不思考与解决如何补短的问题。这往往需要如下措施：
1.站在团队整体事务及职能的重点上思考补短的方向。如对营销部门来讲，市场及销售中各个业务或事务单元所要求的核心能力，自己长短如何，哪些需要补短，哪些需要优先补短，方向一定要清楚。
2.引进具备相应能力及长项的新成员、培训、一对一帮扶指导、带练，其中的大多数措施并不是三两天就能见成效的，需要我们做持续的努力和跟进。
3.人员分工上，把相应的事安排给更擅长的成员手上。即便就如前述一样捉襟见肘，我们仍然需要把工作安排给相对擅长的成员。
4.合作互补，团队协同“打群架”。许多企业都和咨询顾问公司有过愉快或不愉快的合作，不说后面的合作好坏，当初他们为什么能打动你?其实很重要的一点，他们就是用“打群架”打赢你的——几个人或者几十个人，为你的营销或管理问题群策群力贡献自己的经验与见解。我们也需要这样的“群架”。
但其中的问题是，作为管理者，我们需要意识其必要性和适时的调配资源;即便不是什么重大的计划或事项，当它“砸在”了某个并不太擅长的同事的手上的时候，我们与其“空”担心，不如考虑安排一个能手、老手为其提供职业指导，乃至一些协助。