新团队组建之初不适合直接辞退员工，应该在整个团队中明确每个人的岗位责任和奖惩标准，加大绩效考核，严格执行，对于做不好的人及时记录并沟通，数据达到一定程度就可以理直气壮的辞退不合格的人员。以下是小编为大家推荐的文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
公司新成立一个管理项目的部门，由我担任经理，但团队里有两个人因为划分部门后未加薪而有怨言，抱着一种不给加薪也不离职就不好好做的态度。其实其他没加薪的同事还在认真工作，唯独他们俩特别有情绪，还给我脸色看。
新经理如何管理好团队中的“刺头”?
我是个很讲职业道德的人，做事很认真，做事如做人，很想和大家处理好各种关系。我认为工作是为自己做的，做好也是对自己负责。我把道理跟他们沟通，说以后有机会一定提升他们的职位，并且会对他们以后发展全力支持。但谈过之后他们对工作仍然不负责任，今天团队有重大任务他们却临阵脱逃非要请假，我现在非常头疼。请问新经理如何带好这样的团队呢?如何管理这样的成员?
对此，有着不同管理经验的网友们给出了很多不同的解决方案和建议，归纳起来有三招：
自我反省 实现角色转换
首先作为新上任的经理，遇到管理问题时，要检讨自身有哪些不足。经理对整个团队的工作负责，工作忙碌的时候员工请假时是令人苦恼，但是员工请假并不意味着“临阵脱逃，不负责任”，先就给下属扣帽子并不利于解决问题。如果下属真的有事需要请假，经理应该真心关心下属，想办法帮下属解决困难。即使下属有情绪故意请假，经理也不能站在对立面去考虑并解决这个问题，要多点包容。
其次，经理需要给自己跟下属一些时间，想沟通一次就让“刺头”乖乖听话不太现实，需要在平常多多接触，找出他们内心真正抵触的东西，然后再想办法解决。团队中其他员工其实也在看热闹，他们也正想通过这件事来衡量一下新经理有多少斤两，是否能顺利解决好矛盾，是否有能力带好团队。
解决好这个问题需要考量新经理的沟通能力，管理技巧，领导力等等，从自己努力干到带领大家干，这也正是新经理自身角色转换的难点。除了多看管理类书籍外，这位新经理不妨用这两人当作“磨刀石”，通过解决“刺头”问题来提升管理能力。
深入了解90后员工心理
如果两位“刺头”没加薪不走，只是消极工作，说明他们还没有找到更有价值的工作，或者对公司有所依恋。如果员工只为加薪，假设他的月薪4000元，要求加薪10%也就400元。员工不可能为了400元而放弃4000所担负的责任，作为经理，要想办法让他们明白这个道理。
虽然很多“90后”年轻员工缺乏基本的职业素养和良好的工作习惯，但他们同样希望得到工作中的成就感，他们期待建立一种基于价值交换的新型关系。不仅仅是 “我干活，你给钱”，而是在一种更趋平等的劳资关系中所体现出的价值交换，他们首先考虑的是如何利用组织平台来实现个人的目标，之后才是团队目标的实现。“90后”是否愿意接受你的管理，取决于你能够为他们个人目标的实现贡献多少价值，无论是资源上、技术上还是心理上。所以在管理者与“90后”员工接触的初期，建立“信任”要比树立“权威”更加关键。
对症下药解难题
网友“xlqch”认为，新团队组建之初不适合直接辞退员工，应该在整个团队中明确每个人的岗位责任和奖惩标准，加大绩效考核，严格执行，对于做不好的人及时记录并沟通，数据达到一定程度就可以理直气壮的辞退不合格的人员。对于这两个“刺头”，可以先分化他们的联盟，再分而治之个个击破。
管理专家“yehsa”建议说，作为管理者，不能戴着有色眼镜看人，更别想着如何尽快扔掉麻烦。解决“刺头”的问题，“爱心 ”和“管理智慧”同样重要，要真正了解这两个人的工作能力和心结。如果他们能力很强只是因岗位调整和工资没加有情绪，就先试着单独在工作之外的时间分别约他们吃个饭，在轻松的环境中聊天，努力了解问题所在。如果你有能力帮他们打开心结，让他们回归团队努力工作，是最好的结果。如果无法协调，也帮他们分析各自的职业前景和能力特点，在公司内部帮他们调整到合适的岗位，充分发挥他们的能力，这样“送佛送到西”不仅较好处理了团队中的不合谐因素，也能让其他成员感受到你的真诚，对你的管理能力口服心服。