人员调配

人员调配

1. 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施
2. 进行人才梯队建设
（1） 根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例。
（2） 为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数（及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类：
● 可（应）立即提升 ● 可1年后提升
● 将来可能提升 ● 令人满意但不能提升
（3） 将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青三结合。
（4） 坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。
（5） 打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不愿让其供全企业统一调用。
（6） 注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其他部门。
3. 一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策
这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一些弊病。
4.实行公开竞争的人事政策
企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲，从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。
5. 考虑彼得原理（The Peter Principle）的效应
彼得指出： 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。
所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他奖励措施弥补。