一、 指导思想与基本理念
1. 以人为本：
（1） 不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；
（2） 不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；
（3） 不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；
（4） 不仅要利用内脑、而且要利用外脑。
2. 公司通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。
3. 公司开辟三个人才渠道：
（1） 立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；
（2） 面向全国，吸纳高层次人才；
（3） 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。
4. 在三个层面上开发人力资源：
（1） 公司高层形成职业经理人精英团队；
（2） 公司内部实施全员培训；
（3） 公司外部正面影响客户、公众。
5. 用人原则：
（1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人潜力；
（2） 容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自
律；
（3） 用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；
（4） 做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守， 以公司为家，与公司共荣辱；
6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；
7. 人尽其才，人人都是人才。
8. 公平竞争
（1） 不拘一格、机会均等、任人唯贤；
（2） 没有性别、籍贯、身体特征的偏见；
（3） 没有校友派系、出身门户之见；
（4） 没有领导个人用人偏好。
9. 人才个体生涯成长规划与公司人力资源发展目标相互匹配，员工与公司一同成长。
10. 保持公司一定的员工流动性。
（1） 过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；
（2） 流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。
11. 实施工作多样性和工作丰富性。
打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。
12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。
13. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。
14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。
二、 有力资源规划
1. 首先对公司内部人力资源状况进行系统性清查。
（1） 对明显不合格人员予以调整；
（2） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；
（3） 对公司内部人力资源状况进行总体或分类统计。
2. 与其他战略、经营、财务规划协调。
（1） 根据公司每年经营、财务计划指标，结合公司现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；
（2） 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计
划；
（3） 人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。
4. 公司实行员工总额控制。
由公司一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。
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