我所培训的企业主常发出这样的困惑：“为什么我们总是缺人?”。优秀的人才总是无情地拂袖而去，平庸的员工却还是在原地踏步，丝毫没有一点离意。似乎所有的企业都必须面对这样的矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定?“我拿什么来留住你，我的人才?”是摆在所有企业面前的一道永恒的课题。
薪酬是重要的，但薪酬不是聚合人才的惟一吸引力。薪酬提升空间毕竟有限。如何选择高素质人才?如何培育高素质人才?如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能?如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展?降龙还有十八掌，我们应对高级人才争夺战，不多准备几招绝学，怎么能立足强企之林图霸业呢!
第一支点：培训留人
“没有经过培训的员工是企业最大的成本。”
在知识经济时代，人们已经充分意识到培训的重要性。员工要求培训以提高自身的能力，从而获得更高的收入或更大的发展空间。企业希望培训，因为同样理解培训是提高员工素质和技能的有效手段，是提升公司竞争实力的不二选择。
但作为大多数企业的管理者在开展培训的过程中却面临着越来越多的困惑，企业在花钱对培训进行投入的时候，必须要考虑成本、效果、效益等问题，员工在接受培训的时候也会考虑时间、机会成本、作用等。那么企业到底应该如何开展培训工作，才能使企业对培训的投入比更合理，才能使培训对员工技能提升的效率更高，才能更有效地保留住优秀人才呢?
第一，“水桶理论”。一只木桶能够装多少水不是取决于最长的那块，而是取决于最短的一块木板长度。企业就像是一只大水桶，你必须找出其中最短的那块元素，是市场需求、行业知识、资本、业务能力还是人力资源?有了清晰的了解才能对症下药。因此，企业的培训一定要有针对性，那就是要找出企业及个人发展中的“短缺元素”，既为员工充电也为企业加油。
第二，梯队建设。企业要注重后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，创造成长型企业形象，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。帮助人才保持并不断提升其人力资本市场竞争力，并在企业内部建立强大的人才培养和流动机制，以实现其职业生涯规划，这对于目前流动率逐年攀升的中高级人才市场，恐怕是比薪酬等措施更富有吸引力的。
第二支点：绩效留人
“一个人一分钟可以挖一个洞，六十人一秒钟却挖不了一个洞”。
这句关于六十个人一秒钟挖不了一个洞的话叫作“华盛顿合作定律”，也叫“邦尼人力定律”。其实我们中国古代早就有这样的说法——“一个和尚挑水喝，三个和尚没水喝。”和尚没水喝的原因摆到现在来看，非常容易分析——因为他们没有明确的分工。责任不清就会产生旁观者效应。换言之，清晰的岗位职责能让员工感受到工作所产生的价值。这个清晰的岗位职责就是我们所说的绩效。
绩效不是简单的金钱标准，而是一个价值标签。员工对组织的忠诚度，受到绩效管理的影响很大，所以关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合。合理反映员工的工作绩效，让员工体会到发展公平感和成就感也是全面报酬体系的设计关键所在。
那么，当你希望下级做什么的时候，你是否也应该拿出行动来呢?
好吧，我们先来做个小测试。
在下面的题中你看到什么了吗?
8+9=17 6+5=11
5+8=13 3+6=9
1+7=8 5+9=14
8+7=14 7+4=12
8+2=10 3+8=11
很快有人就发现了“8+7=14 7+4=12”这两道题算错了。但是我们依然在寻找第二种答案。
第二种答案其实就在我们眼前——“他做对了八道题”八道题意味着什么?意味着他答对了80%，他可以得80分，那是一个优良的成绩。人不是机器，你不能指望他没有缺点，永不犯错。学会说“做对了八道题”，发现员工的优点，是绩效考核的关键!期望和赞美能产生奇迹;自尊心和自信心是人的精神支柱。这就是罗森塔尔效应。一个具有领导艺术的管理者，能够使用各种方式激励下属，“以奖代罚”的效果远比“为罚而罚”要好得多。所以请记住激励下属的三条方法：
1.以理念引导、以目标诱导
2.用其所长、做其所愿
3.尊重其人格、回馈其业绩
第三支点：企业文化留人
“企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去”
2007年度世界最有价值品牌的第一名是可口可乐，其品牌价值高达653.24亿美元。品牌价值就是企业的无形资产。一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等都是其无形价值的元素。企业的社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然会产生良好的社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。这也是为什么很多年轻人即使薪水不高，也愿意去大公司锻炼的原因。“没有钱，可是有文化啊”。
我们都知道惠普集团的招聘门槛很高，应聘者总要接受过五关斩六将的层层选拔，外界印象是非常难进入。而一旦进入成为其中一员，就会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作愉快而充实，同时社会也对你另眼相看;即便你选择流动，其品牌背景又将成为一个非常有竞争力的砝码。而从多年的实践管理经验来看，解决人才问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。努力构建良好的企业文化，使员工能够实现自己的价值和理想，才是“留人”的最高境界。
文化从何而来?其实一个制度执行久了，就成了文化。文化不是一蹴而就的，它是凝聚了管理者的智慧、理念和全体员工前赴后继的执行日积月累而来的，只有所有人拥护才能称之为文化。
笔者认为当前的管理侧重于理字，以理为主，管为辅;理是一种价值的认同，企业愿景文化的传化，一种健康、明晰的企业文化需要具有远见、善于沟通的管理团队共同来维护。一个企业要想成为(理)和谐企业，就必须有决策层与管理层的沟通，有管理层与员工的沟通，有决策层与员工的沟通，提高人才对组织的认同感，只有这样，企业上下才能相互了解、相互理解。
以上实施需要一个过程，企业经营者应保持循序渐进，实施中根据现状完善，建立以上三个支点留住了心，才能真正留住财。