对于个体测评工具开发与实践的历史我们可以追溯到遥远的古希腊和古代中国，经历了漫长的人类文明发展，直到现如今我们面对着这一领域中大量的人才测评工具应该不足为奇，例如单在领导力测评的领域中，就分别存有对领导动机、领导技能与能力、领导风格、学习敏锐度等各方面的测评工具。除此之外，我们对于一些特殊的受众如C层级领导者、业务线高管、高潜力候选人都还有特殊的测评要求，并且要考虑到他们所在的销售、市场、财务、研发等业务部门的专业化情境。如此的多元化需求无疑提高了对目标职位和个体匹配的精确度要求，也同样提高了HR们对于工具误解和滥用的风险几率。
如上所述，测评工具的使用在各个领域广为流行，尤其是在管理型人才的选拔应用当中，更为常见的是应用在猎头公司为客户们所做的决策当中。同时在过去的几年里，测评咨询与顾问行业的盛行发展更加巩固和促进了该领域的进步。尽管专家们还在继续丰富着工具的多样性，然而对于测评某一个体的哪些必要方面还是达成了某些共识，所以无论是在东西方哪种文化之中，常用的测评方法都被一致地分为了认知测验、人格测试、多源反馈、评价中心以及情景模拟。而作为HR们的难处在于，我们清楚的知道一个中心原则即是，不存在任何一个测评方法或工具是完美无缺的，多种方法的结合使用可以提高我们对于结论得出的精确度，这在无形当中又对HR的专业素养提出了更高要求。
首先你要清楚明白业务部门的测评要求背后的驱力是什么，并且清楚从该次测评中选拔出的领导者在今后要具体主管的是哪些事项，以及结合这些事项应有的领导力概况。尤其是在过去的五年里，测评的内容逐渐转向领导者对于在变化与复杂环境中的创新与掌控能力，对跨国公司来说“全球化竞争力”也越来越重要。了解这背后的商业情境与业务驱动是HR在选择测评工具时首先要做的事情。
在供应商那里固然存在着一些可以支持通用领导力特质的数据资料，但是作为HR专业人员应该也必须能够阐明清楚作为一个特殊团队组织所需要的特殊领导特质是什么。HR的一种最错的行为即是盲目的跑到供应商那里，问：“我们需要一个关于领导力测评的工具，你们有吗?”记住，不要让供应商们告诉你需要哪种类型的领导者。一名专业的HR自己应该能够向供应商提出明确的需求，并思考如下的关于工具内容、工具的有效性和可扩展性的问题：
“我们公司属于传统消费器行业，但现在属于向互联网转型的关键阶段，我们公司的情况是……，需要有创新精神的领导者。我们关注‘创造性’、‘继续学习’、‘灵活性’、‘顾客为重’、‘规划与组织’等这些方面的领导力特质。”
“我们不仅需要运用测评工具进行个体人才的识别，还需要进行人才的盘点和领导力的发展及教练。“
“你们测评工具是基于类型论、特质论、能力论?抑或其他?其背后的理论基础和模型是什么?是Big Five、DISC、MBTI、16PF、Maslow还是其他?“
“工具的有效性与有效期如何?在多大范围内它是有效的?其在本土的常模有多大?是什么样的人群?”
“这项工具能预测哪些行为?它与我们所要求的预测相符合吗?能否预测在压力下的行为?”
“工具所预计测量的能力水平是高级领导者需要具有的?中层管理者需要具有的?还是基层执行者需要具有的?(三种不同的领导要求)”
“该工具与其他工具所不同的测评点是什么?有哪些优势?有哪些不能涵盖的地方?“
“该工具所测内容是潜在具有的能力还是现时具有的能满足该工作的能力?”
“供应商提供的是现成的还是定制的工具?是否可以调整内容或者递送方式?”
“该工具的避谎机制是怎样的?有效性如何?”
“测评报告的解读是否需要额外训练?还是可以直接解读?业务部门自己阅读报告的难度有多大?“
“供应商的费用计算是按人均率计算还是项目制价格?”
“供应商是否在系统生成报告的基础上做额外的分析的服务?“
“该工具与执行顾问在类似企业或项目的成功经验是什么?”
……
以上问题可见，找到一项所谓成功的工具需要HR们的周到思考和宝贵经验，以及对于实际情况的灵活调整。具体所涉及到的方面有：商业与业务背景、领导力要求、应用要求、工具理论模型、适用范围、信度效度、避谎性、有效期、报告易读性、可分析性、定制化程度、相关经验、价格等等。