现代化医院进行人力资源管理的目标与任务,应主要包括以下三个方面：一是保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足;二是最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展;三是维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。为了保障目标的实现，要从以下方面着手：
一、坚持“以人为本”，重视人力资源
医院要树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源及其开发管理，在医院发展过程中，把对人的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置，关心人，尊重人，满足人的合理需求，以调动人的积极性。
二、人才开发纳入发展战略，人才建设以培训为主
人力资源开发的主要手段是教育和培训。人力资源管理部门要把对员工的教育培训作为一件大事来抓。对培训工作加强管理，对培训要有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。
要建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来，以提高人们参与培训的积极性。
三、实施管理职业化
医院管理职业化是发展的需要,要想提高人力资源管理的水平,首先必须更新观念,进行体制和制度创新,以适应发展的需要。要大胆使用管理人才,加快职业化进程。
四、建立有效激励机制，激发员工工作热情
传统人事管理所采取的激励方式，基本上以物质激励为主，激励手段单一，远远不能适应医院发展的需要。医院人力资源具有人才专业类别多，结构复杂的特点。因此，针对不同层次、不同岗位的员工要采取不同的激励手段。
总之,医院的人力资源管理已经成为医院管理的核心环节。加强医院的人力资源管理不仅可以整合医院的资源,而且能够提高医疗人员素质,进一步加强医院的核心竞争力,为创立医院的品牌形象提供发展基础,从而进一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。随着我国医疗机构进入市场程度的深化,市场经济规律对医院的影响越来越明显。在医疗市场的竞争中，最关键和最根本的是人才的竞争。只有牢固树立人力资源是第一资源、是最宝贵资源的观念,重视人力资源管理,才能使医院得到发展,职工获得满意。同时医院实行或改进成本核算是医院适应市场经济发展的必然趋势，也是医疗服务进入市场参与竞争的必然结果。
五、开展成本管理，处理几种关系
医院的成本核算是指医院遵循一定的成本核算标准，对医疗服务过程中所发生的人力、物力和财力进行控制，有效配置有限的卫生资源，为医院经营管理提供决策信息。
医院成本核算是医院经营管理的重要部分,借鉴企业的成本管理方法,认真开展医院的成本管理,对于提高医院的经营管理水平,提升社会效益和经济效益都具有重要的意义。医院管理者不能停留在追求业务收入这个最初级的经营观点上,而要更加关注成本,使用科学的成本管理方法。
在推行现代管理制度的医院里，要提高医院的经济效益，降低成本是一个重要的途径。要降低成本，一个很重要的方法就是开展成本控制活动。成本控制的途径很多，而加强人力资源管理应该是举足轻重的一环。
要真正达到成本控制的目的，必须调动企业内部全体员工的积极性。通过建立经济责任制，把医院的专业成本控制工作和群众性成本控制工作结合起来，明确每个员工、每个部门在成本控制中的职责。各项费用定额，费用开支标准，成本目标和降低成本的措施，应广泛发动全体员工讨论，使使成本控制工作成为全体员工自己的工作职责，并付诸行动。
当然在实行成本控制中，医院还应注重以下几种关系,以做到相互监督和制约,相互配合和支持。
一是要处理好职工、医院和患者的利益关系。维护职工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。实行全面成本管理,主要是降低医疗经营成本,使其达到最低化,以低廉的价格来减轻病人的医药费用负担,如果为了追求个人或小团体利益而增加病人负担,就会违背医疗卫生改革的目的,反而影响医院社会效益和经济效益的提高，制约着成本管理的开展。
二是要处理好医疗服务质量与成本的关系。医院成本管理的出发点是以病人为中心,为病人提供优质、高效、低耗的医疗服务。因此,医院在成本管理过程中,如果只讲增加服务数量,降低单位成本或一味地降低消耗成本而影响医疗服务正常需要、影响医疗质量是决不可取的。
市场经济条件下，患者对医疗服务质量的期望不断提高，医院作为最复杂社会组织管理和运营的难度也越来越大。医院的管理者们必须把加强人力资源管理和控制成本放在医院管理的重要位置，更新观念，积极完善医院的人力资源管理与开发机制，以最终达到增强现代医院的综合实力。