什么是互联网思维?
关于这个问题，大家仍然在探索和讨论。阿里巴巴的首席战略官曾鸣认为，互联网精神是八个字：平等、开放、互动、迭代;小米的雷军表示，互联网的核心思想是七个字：专注、极致、口碑、快;黄太吉的创始人郝畅则总结出十个字：文艺复兴、小时代、社群、势。(引自长江商学院的“互联网思维不是什么”)
这么多大家都说不清楚，那为我什么还要说呢?因为互联网思维的第一条就是去中心化。每个人都可以发挥影响力，而且还有可能产生远远超出你既定角色的作用。
1994年凯文·凯利在其神作《失控》里就先验式的提出了“分布式活系统”的概念，他说“每个系统在组织上都汇集了许多(数以千计)的自治成员。”“自治” 意味着每个成员根据内部规则以及其所处的局部环境状况而各自做出反应。这与服从来自中心的命令，或根据整体环境做出步调一致的反应截然不同。” (第二章 蜂群思维，2.6 群集的利与弊)也许正是受了这个理论启发，张瑞敏提出了“管理无边界，企业无领导，企业变成自治组织。
不过，如何从概念到落地，大家都还没有想清楚。如果在组织中没有了层级，没有了领导，没有了规则，那还是一个组织吗?而我们人力资源经理恐怕都要失业了。
互联网思维对人力资源管理的十大影响
无论如何，我们已经能够清晰地感受到这股冲击，因此我们有必要关注互联网思维对人力资源管理的影响，我总结有如下十条：
一、去中心化
二、用户为尊
三、瞬时反馈
四、自我学习
五、情感链接
六、极简主义
七、数据决策
八、人才体验
九、共赢生态
十、长尾理论
以下是对这十条的具体阐述。
一、 去中心化
在凯文·凯利的“分布式活系统”中是没有指挥官(CEO)的，或者说CEO只是一个象征的存在(如蜂巢中的蜂王)，每一个成员都高度自治，依靠其周边的局部环境状况而各自做出反应。
这种权利的绝对下放给组织带来了民主，带来了创新，但也会带来无序或者无效，最重要的，它需要网络中单个个体和其相连的周边个体的有效沟通。例如，海底捞授权让每个一线的服务员都能够根据基本原则去处理客户投诉，或者免单、或者增加服务内容，以达到超出客户期望的目的，那么每一个服务员就是链接在组织中的“自治体”。他的决策需要依靠观察周边的环境(投诉的顾客、周边的顾客、周边的服务员、厨房的菜肴供应)结合自己的“本能反应”(按照自己的价值观去判断该不该赔)。
因此要实现这种完全民主化的授权，企业至少需要：
1、只挑选和任用完全符合企业核心价值观的员工，保证个体的基因一致;
2、建立纵横交错的瞬时网络沟通系统，以帮助个体判断周边环境。
现在越来越多的企业重视雇主品牌的内外建设，对外吸引欣赏公司文化的人才加入，对内凝聚和打造强势文化，正是在朝着保证个体基因一致的方向发展，以适应充分授权的需要;而有些企业信息管理系统正在打通员工私人的社交网络，比如鼓励员工在公司邮箱的签名栏里加上自己的LinkedIn账号，从而保证个体员工相互间可以无缝的沟通交流。
去中心化带来的另一个影响是组织中话语权的分散。传统上一个企业总有一些职能部门比另一些更有话语权，比如一般销售老总比行政老总更有话语权，原因是这个部门处于企业价值链的核心(如产品研发)，或者更接近企业价值的最终变现(如销售)。
未来趋势是话语权更多地掌握在每一个个体手中，依靠个体的影响力去掌握资源。
二、用户为尊
互联网改变了一般的商业模式。企业服务的目标对象不再仅仅针对客户(有意愿和能力掏钱买产品或服务的人)，而是针对所有用户(只要他有意愿使用你的产品或服务，哪怕他根本没意愿付钱买单)。因此互联网产品的基本商业模式是：免费。那么哪里去赚钱呢?通过和用户的交互产生数据，用数据去赚钱，或者通过和用户建立情感链接，产生更多的需求，靠提供增加值赚钱。
套用在人力资源管理上，我们是否可以这样认为：人力资源管理目标不再仅是员工，也包括前员工，和目标候选人，甚至于他们的亲朋好友，和所有和公司有所接触的人。尽管他们不在公司上班，不为公司创造价值，但他们也是利益相关者。客户将从他们中间产生，员工将从他们那里带来，因此服务好这些人(尽管是免费服务)也是必须的，是至关重要的。
具体一点，做好候选人体验，做好离职人员的管理，做好家庭日，都是至关重要的有价值的活动，因为他们能够帮助你吸引来优秀员工，激励现在的员工，是有回报的。
三、瞬时反馈
在移动互联网时代，所有的东西都变得越来越快：产品更新迭代越来越快，消费者兴趣转换的越来越快，商业机会也是稍纵即逝。没有人愿意多等一秒钟。“快”已经变为一些企业的核心竞争力。比如“快书包”这个项目，就是因为能够保证在1小时内送达所选购的书而在激烈的网上书店市场立足。
而在人力资源管理领域，我们一方面教导一线业务领导，提供员工的绩效反馈要及时，奖励要on- the-spot，差错要及时纠正，但在机制和实际操作上，我们用一年一次(或两次)的绩效评估系统 来收集正式的员工表现反馈，在奖励上，表现优秀的员工不能够得到及时的提升，在决定惩处时， 需要层层审批，害怕出错。
没有反馈，就没有坐标，个体自治就无法实现。
最近我们公司在讨论还有没有必要做员工敬业度调查，因为每年(或每两年)做一次这样的调查， 调查的过程占据了大部分的精力，而得出结论往往是假大空，无法落地执行。我们可能更需要的这样的调查：针对特定目标群体、特定目的，设计高频度的简单问卷，方便实施和总结。我们甚至应该抛弃做调查问卷这种古老形式。
四、自我学习
互联网技术通过追踪用户的网络使用习惯，通过各种数据分析，归纳和演绎出用户行为模式，从而预测用户的潜在需求。不管是使用搜索引擎，还是网络购物，还是社交媒体工具，你常常会看到一个小按钮“猜你喜欢”，谁在猜呢?就是后台通过机器学习，分析用户的使用习惯，从而推演出你的兴趣和需求。某种程度上，通过机器学习，机会会比人更聪明，更能读懂得你的心。这背后依靠的就是大数据技术，使用得当，它能够比你自己的直觉更准确。
未来，运用大数据技术，企业对于某个业务部门在某一时间节点的销售情况也许是可以“预见”的，如果预见到的销售情况不符合目标要求，就可以及时的做出战略部署，增加资源。而如果预见到某个具体工作人员的个人绩效将会下滑，你可以及时的“挑出”有问题的员工，开展人力资源辅导工作。在体育赛场上，教练员早就运用数据分析的方法对球员的场上发挥做出预见，在状态最好的时候派他上场，而在状态下滑的时候及时调整人员。
当可穿戴设备流行起来，数据的收集和演算在个体之间自动进行的时候，这种智能“预见”系统就能够帮助系统内的个体进行更有效的自我搭配，不依靠“教练员”的指挥，就自发组成最优的项目团队，以利于“自治”式的解决问题。
当系统中的自治主体(员工)依靠数据采集工具(如可穿戴设备)，能够像大脑的神经元网络一样的被链接起来，那么工业革命以来依靠规则和顺序命令搭建起来的组织系统就可以被倾向于网络模式的新型组织所替代。这种组织将是最拥有活力的，可以自我学习的，不断适应外部变化的创新系统。