二十一世纪的CEO们所面临的最大挑战之一是，如何最好地扭转一个组织的衰败局面，同时满足投资者、和之间常常相互冲突的要求。
Vineet 是全球IT服务公司HCL Technologies副主席和联合常务董事。他认为，组织转变的切入点是营造充满信任和透明度的环境，且这些价值观遍布于所有高绩效组织中。
Nayar 曾领导HCL转变为全球发展最快、最能盈利的IT服务公司之一。他的著作《员工第一，顾客第二：颠覆传统式管理》正是根据这一经验而来。
Nayar对传统领导智慧的摒弃使得HCL成长为年收入高达63亿美元、在31个国家拥有超过9万名员工的公司。作为一位公认的管理专家，Nayar于2011年入选《财富》杂志全球“高管梦之队”。
他在近期一次采访中告诉我，信任要求尽可能透明化，好的坏的信息都与员工分享，并向他们开放公司数据。通过对效率低下等缺点以及优点强项的分享，员工们感到自己是组织的一分子，在这里管理层重视开放的环境。
随着开诚布公的氛围一步步建立，员工也就更放心地提出改进建议，而不会隐瞒错误，这便加快了公司的成长。
“为什么你会认为员工看到公司情况好才会兴奋?”Nayar在采访中反问。“他们看到公司情况糟糕才兴奋，因为他们有机会一显身手，扭转颓势。”
卸下对员工的防备
他认为管理人员往往倾向于抵触与自身员工之间的这种透明度。一部分原因在于对竞争性信息的敏感和保护知识产权的愿望影响了管理层的思维，让他们用类似对待竞争者的方式防备员工。
在过去十年间，由于难以获得来自高级管理层的信息，同时从其他途径获取数据变得越来越容易，那些知情权被剥夺但渴望获得信息的Y世代基层管理人员开始通过互联网来获取公司信息。
社交网络的崛起也扩大了信息来源，因为员工开始分享关于自己公司的信息，有时候还分享与所在公司管理者相关的信息。
在此背景下，高级管理层发现自己无法再像过去那样对所有公司信息进行保护了。更糟的是，如果过去对员工的欺瞒被曝光，他们与员工的关系恶化将无法补救。
Nayar认为，这种被破坏了的环境，不论在西方组织或是亚洲组织都存在，其起因和补救方法也都是一样的。信任、透明度和正直这些基本的人类价值观是普世通用的。同样地，人们对成功的机会和鼓励的需要，与文化背景无必然联系。
Nayar认为，实现信任的方法是合适的沟通渠道，这倒是有文化之别。他引用了一个“典型印度人”的例子来说明。典型的印度人更信任口头沟通，而在法律性质更高的其他文化中，人们会更重视书面的沟通。
“颠倒金字塔”
为实现组织的内部沟通、信任和透明度，Nayar建议的其中一种方法被他称为“颠倒金字塔”。这指的是支持部门和管理层向员工报告工作的组织结构，通过为顾客创造差异化价值实现更快的成长，不同于竞争对手创造的价值。Nayar将在员工与顾客界面上创造的差异化价值称为价值区。
他说，任何公司的管理者和管理层的核心工作是“激励、鼓励并让价值区中的员工能够创造差异化价值，以便公司更快成长。”
Nayar告诉我：“如果你把变化的控制权转交给你的员工，并说‘我们碰到一个问题，而只有你们才能解决’，你将会突然间得到一群充满了工作激情的员工。”
“将变化和变化的所有权转交给员工是合乎逻辑的步骤，能够实现提高组织能量级别并让组织更快运转。”
在公司中发展信任所带来的益处是显而易见的。更有趣的一个实践是思考新加坡和Nayar公司总部所在地印度的文化差异如何影响信任的发展。
衡量信任倾向性的一个方法是使用Geerte Hofstede提出的“不确定性规避”文化尺度理论。那些对不确定性的规避程度较低的国家倾向于依赖法治，并认为商业交易是可预测的，并能因此信任交易的结果。
另一方面，不确定性规避程度较高的国家倾向于使用已建立的关系作为信任他人的基础。
在这一衡量标准下，新加坡的得分较低，为8分，印度得分较高，为40分，对比中国的30分和美国的46分。在得分最高的希腊，112分，Nayar的那一套可就不灵了。
跨文化对比衡量极为复杂，通常也很具争议，但如果Hofstede的研究符合事实，那么新加坡的管理者在自己公司中创造信任和高透明度的起点就比许多其他国家的公司管理者要高。