本文首先阐述了在企业中常见的两种内耗形式以及“”在企业内耗形成中的影响，进而通过公式来解读企业经营各要素之间的关系，重点分析了“小团队”现象滋生的原因，并结合团队效能分析，提出了企业走出“小团队”现象的七项措施，强调建立健康的合作型组织是企业可持续竞争力实现的关键。
一、“小团队”是造成企业内耗的原因
企业内耗是指因内部不协调、矛盾等造成的人力、物力等资源方面无谓的消耗而产生的负效应现象。
内耗表现形式之一是一盘散沙，通常出现在企业的初创期，整个企业没有形成一个团队，组合松散，各自为政。内耗表现形式之二是“小团队”林立，通常出现在企业的发展过程中，尤其是快速壮大后，“小团队”的内部小效率会很高，但在这个表象的背后是因各自为政而造成的跨团队协作中大量的障碍，导致企业在大流程业务的效率上衰减，企业得小失大。因此，对于发展上升阶段的企业，“小团队”所造成的危害不言而喻。
二、团队与团队效能
1.团队的真谛
团队是同一目标下由相互协作的多个个体所组成的正式的群体。它合理利用每一个成员的知识和技能来协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的真谛在于通过团队的组建，将团队成员凝聚一起，扬长补短，任务与资源匹配，形成人员组合的“1+1>2”的系统效应，实现团队与成员的双赢。
2.团队效能之王氏定律
(1)定律一：x=a±b±c±……(x为业务流程绩效，a、b、c为流程节点绩效)。业务流如果分解为若干个节点工作后，分工会形成单个节点效率的提升，而整个流程效率来自多节点工作的组合，结果由多节点工作协同的效果决定，组合的关系有“+”、“-”两种关系。成功的协作会产生系统效应，将目标x业务流程绩效最大化实现。反之，无论某个节点的效率怎么高，而整个大流程的绩效一定不乐观。
(2)定律二：Y=kx±b=(k1、k2、k3……)x±b1±b2±b3+……(y为组织绩效，x为业务部门绩效，k为职能对业务支持度系数，b为职能部门绩效)。企业大到一定程度，就会出现企业职能的分工(如财务、人力资源、IT等)，成立独立的职能部门来支持业务的实现。职能的分离不是业务部门不需要该项职能而剥离丢弃，而是基于业务的需求，需要更强大的职能服务的支持。组织绩效的达成取决于业务部门与职能部门顺畅协作的结果，不仅是简单的加减关系，更像是乘积关系融为一体。企业经营管理中业务与职能要同等重视、同步发展、紧密协作才能实现组织绩效的最大化。
三、“小团队”现象及成因
1.“小团队”现象
以一定的业务联结，一定的规模出现。对内团结，对外无有效的沟通和合作。内部流程有效，外部流程相互推诿、职责不明。过程无效率，结果不理想。盲目自信，闭关自守，不易接受新思想、新事物，发育成长迟缓，甚至退化。
2.“小团队”成因
(1)业务的相对独立性，管理中缺乏系统规划。业务的多元，相对分工都是“小团队”产生的诱因，但业务的关联性决定必须进行资源与任务的整合、协同，才能达到效能最佳。如果企业管理跟不上这种需求，缺乏“一盘棋”的规划与落实，就势必会形成“各自为战”的局面，可能会出现“局部胜利”而“全盘皆输”的闹剧。
(2)团队领导者的小局观与短视。如果每个小团队和领导者只强调自身的、眼前的利弊，这无疑播下了“小团队”的种子。如果再遇到如上述业务多元与相对分工的环境诱因，在企业中出现“小团队”也就不足为怪了。
(3)企业没有系统的目标管理体系。目标管理的一个核心功能就是“凝聚”，它能将同一目标下的不同团队聚拢在一起，达成组织绩效的最大化。反之，亦必然产生松散的小团队与个体。
(4)缺乏团队文化的宣传与贯彻。团队文化的建立与宣传是企业的软实力实现的途径之一，企业就是一个大的团队，缺乏团队文化的引导、宣传与贯彻落实，就如同树木缺乏灌溉培育一样，自然不能茁壮成长。
四、七步走出“小团队”误区
1.团队理念
共识意识引领行为，理念决定实践。公司首先要在企业文化中明确团队协作的经营理念，并结合业务开展进行阐述。通过理念宣传、制度落实、行为检查等方式将团队文化植入每个成员的思想意识。
2.目标凝聚
在企业的运营中推行目标管理，通过企业目标将相关要素凝聚在一起，通过目标的层层分解来支撑企业目标的实现。实现企业管理的“分中有合，合中有分”，既避免了企业“大锅饭”问题，也破解了“小团队”的。再进一步落实目标的考核，进行团队与成员的业绩评价与激励，企业的活力自会源源不断。
3.推行“以事为本”的管理文化
企业是个以盈利为目的的组织。所以管理关注的主线应该是业务，是具体的事情。以成败论英雄是个历史的定律。企业管理中，讲流程制度、客观数据，不脱离业务来选聘、评价、培养、任用人才，避免任人唯亲，不谈人情关系，这是规避企业内部的“小团队”的重要举措。
4.角色明确与技能互补
健康的团队，成员之间一定是相互依赖、相互补充的。组织出现分工后，不同的成员被赋以不同的角色与任务，成员的技能和要求也各不相同。既不能出现组织能力的“缺陷”，也不能出现角色与技能的重叠造成浪费与争斗。分工明确、各展所长是创造企业绩效与实现个体价值的前提与保障。(案例：西游记团队。团队理念与目标凝聚的唐僧，力量强大、除魔降妖的孙悟空，活波奔放、疏解压力的猪八戒，憨厚能干、鞍前马后的沙和尚，不计名利、驮人驮物的白龙马。西游的成功就在于在同一目标下，成员之间的角色与分工明确，技能互补，扬长补短。)
5.团队成员的忘我意识与信任、包容、欣赏的胸怀
强调团队成员的忘我，不是忽略个体需求，而是强调团队的大局观。假如个体时刻以自我为中心，将个人放在第一位，团队与他人放在第二位，势必形成个体利益的林立。也正因团队成员的忘我意识，才能有对其他成员的信任、包容、欣赏。避免团队滋生“面和心不合”甚至“窝里斗”的现象，合作与协同，才能发挥出团队的积极效应。
6.建立沟通机制与氛围
有协作就需要沟通，团队要建立以“业务流程”为主线的沟通网格机制来保障业务的效率与合作者之间和谐的关系，消灭内部成员不沟通、沟而不通的现象。团队沟通的方式可以多样，以建立日常管理中固化的沟通渠道与机制为主体，以营造融洽的人际关系为团队沟通的氛围做补充。
7.分享团队成果与评价激励机制
团队成员是团队成果的创造者，也应该是分享者。对每个成员的评价、激励是团队建设的关键环节。很多能共苦却不能同甘的团队反常现象，多是因为在“论功与行赏”上出了问题。因事评价、因需奖罚是这个环节的原则与策略。(案例，西游记团队，唐僧作为取经团队领袖，笃信佛祖，坚贞如一，渡人渡己，如来敕封为旃檀功德佛;悟空能力出众，一路降妖伏魔，又好斗争强，如来敕封为斗战胜佛;八戒取经有功，又食肠宽大，好吃贪吃，如来敕封为净坛使者;沙僧被封为金身罗汉;白龙被封为八部天龙。佛祖如来因事评价，因需奖励。西游成员皆大欢喜)
总之，发展是企业经营的主旋律。要规避企业步入一大就散、业务增加效能却降低的“雷区”，必须在扩展业务的同时深耕企业的团队建设，建立大企业大团队的团队文化。只有将企业建设成为精干、高效、健康的合作型组织，企业才能基业长青、永续经营。