收藏从来不是因为完美，而是纪念残缺;幸福从来不是因为太多，而是降低期望值。读懂幸福的旗语，在于懂得相对论。
“十二五”规划为全民勾勒出一幅“幸福蓝图”，其中不仅体现在“经济发展”的“硬”指标上，还表现在“社会心态”的“软”指标上，这种从单纯追求经济发展，到关爱全民幸福的做法，具有里程碑式的意义。在当今经济快速发展的时代，企业作为构成社会的重要单元，究竟如何做才能让员工感受到幸福?
走出的误区
权钱不等于幸福。有人认为，一名员工，如果在企业里拥有了较高的薪资或职位，那么应该是比较幸福的了。其实不然，用温家宝总理的一句话来阐释什么是真正地让员工幸福，即“让员工生活得舒心、安心、放心，对未来有信心”。所以说，单纯地认为员工在企业内只要位高权重和薪资优厚就幸福是片面的，不完整的。
纵容不等于幸福。有的员工，尤其80、90后的员工，常常说：“我喜欢自由，凡事由着自己就幸福快乐，否则就感觉不舒服。”有的公司为了迎合他们这种个性需求，就采取了所谓的顺应人性的“人性化管理”，弱化了必要的纪律制度约束，结果直接导致的现实是，员工上班迟到、早退和上班期间办私事的情况司空见惯。在员工未有足够的自我管理能力时，这样的“纵容”反而害了员工，久而久之，员工的职业竞争力必然下降，员工又岂能感受得到幸福?
清闲不等于幸福。有人觉得，上班期间不要太辛苦，日常布置的工作任务难度越小，量越少，让员工越容易完成，就是对员工好，也只有这样，他们才会感到快乐、幸福。其实，这种没有价值实现感的做法是一种伪幸福，长期如此安逸下去，对员工个人成长和企业可持续发展有害无益。
打好员工幸福的基础
幸福是一种综合感觉，是一种主观体验。职业幸福感指数通常包括对工作环境、工作收入、福利、人际交往、组织认同和接纳、权力和责任、社会地位和名誉、挑战性工作、晋升与发展的满意程度等。
1.硬条件是基础
一是满足基本生理需求。企业要让员工快乐幸福地工作，首先必须要给予员工基本的生存保障，起码要保证提供相对当地同行来讲较为优越的相关基础保障。
二是遵守国家相关法律法规要求。有些企业在这方面似乎做的还不够到位，总能找出很多理由来剥夺法律规定的一些员工基本权利，比如休息、休假权和一些基本保险的缴纳。员工在这样的企业工作，不受法律保护，连安全感都谈不上，何来幸福?因此，让员工们能享受国家规定的各种员工权利，让大家在紧张工作之余，可以支配、享受自己的私人时间，去陪家人、朋友，调节自身工作压力，消除后顾之忧，感受到公司的正规性和有序性，才能踏实地去享受生活。
2.软条件是升华
一是打造“快乐理念”。营造“支持、尊重、友善”的文化，并通过快乐事件来引导员工往快乐文化方向来努力。如浙江三星机电股份有限公司的快乐文化理念是：“定位快乐文化，用心制造快乐，构建快乐工厂，给员工一个三星级的家”，明确说明公司不仅制造产品，同时还生产员工的快乐、幸福，将“快乐”写入公司文化，并上下一心不断通过多种积极、健康向上的渠道和活动(如员工庆生、联谊会、歌咏比赛、旅游活动等等)来提高员工的“快乐指数”。
二是构建“家人工程”。很多企业将公司定义为员工的“家”，但如何让员工有“家”的感觉?有的公司通过构建企业“暖心工程”来营造“家”氛围，建立健全员工工资收入和福利待遇等相关的分配制度，用较丰厚的福利待遇让员工快乐生活，让员工在日常体验中认同了这个“家”。如：海尔集团有一普通员工在病危时，唯一的要求是到自己服务的公司去转一转，看上最后一眼，来了却自己的心愿。这位员工在内心深处把海尔当成了“家”。
三是传递“爱心思想”。企业内部要积极提倡人与人之间要团结友爱、互帮互助，彼此之间不断传递爱心和温暖。如：获得全国关爱员工的优秀民营企业吉林神华集团，每年就专门拨出一定款项，设立了扶贫救济基金，对因病、因灾致困的员工家庭施行救助，另外，还专门组织为贫困职工捐款活动，让大家在这种活动中感受到那种“奉献爱心、收获温暖”的感觉，引导员工关心身边的每一位同事，在这种组织内工作生活，大家都会感受到由衷的幸福。
四是重视“管理艺术”。据调查，有很多员工离职的原因是上下级关系不融洽。比如，某公司组织招聘面试，发现有同一家企业同一个部门的三个员工一起来求职，当问及为什么要离职时，他们异口同声地说在原单位感觉很压抑，组织氛围不好，管理者不懂得尊重下属，专横跋扈，盛气凌人，在这种环境下工作感觉不到快乐。作为管理者要清楚，凭一己之强来打压下属的做法是愚蠢的，只能增加大家内心深处的厌恶和软抵抗，更别谈什么快乐幸福了。
建立幸福落地的机制
员工幸福感的提升不能一时兴起，想起来搞搞活动，转身就抛在脑后，要形成机制固化下来。
●盘点幸福需求
要想让员工真正获得快乐感受，就必须采用一些员工能接受的方式，使其能坦率的表达思想和看法，从而深度了解员工的幸福需求。
一是基本判断。根据人的基本需求，比如要有良好的住宿和办公环境、和谐的人际交流环境、基本休假权和工作权等等，这些需求不用去挖掘基本就能做出判断。
二是沟通交流。有些潜在的个性化需求，是必须通过沟通才能了解到的，比如：建立公司决策层和员工代表定期就日常管理工作进行沟通的对话机制;定期召开座谈会，促使决策层和员工有机会面对面地沟通交流，了解大家对一些管理问题的看法，为公司的发展建言献策，等等，让员工有参与管理的话语权。
三是问卷调查。为了进一步挖掘员工个性化需求，可以通过员工幸福指数调查问卷的方式来获得相关信息。
●评估幸福需求
为了更准确获得员工方面的相关信息，充分了解员工的幸福观，可以邀请心理研究专家进行第三方独立调查和深度访谈，再根据员工的幸福企盼和提升幸福的建议措施，初步梳理、筛选、建立影响员工幸福的关键指标考评体系，根据项目的重要程度分别设定不同的分数和权重，规定清楚每个指标项目的计算方法或评判标准。
为了让所设定指标具有科学性、准确性，还可以预先组织员工进行抽样测试，根据测试结果进一步修正完善指标体系。然后，根据确定的幸福考评指标体系，抽取一定数量的员工对其幸福现状进行正式评估。
通过测评，可以获得公司层面幸福指数和员工个体层面幸福指数，对照设定标准衡量分别处于哪个幸福指数级别，并从中判断、识别出让员工真正感到幸福或压力的是哪些指标项目，其中关键因素是什么。
●多手段满足并超越幸福需求