作为的第—道重要环节，对用人单位和新入职员工都是至关重要的一关。按照《劳动合同法》规定，试用期须根据劳动合同期限长短而设定，一般不得超过6个月。如何在短短的试用期内对新员工进行有效的评估和考核，对刚入职的新员工又该考核什么，试用期员工的考核与其他员工的考核又有什么不同，本文对此做如下分析。
注重对工作能力的考核
试用期内对新员工工作能力的考核，实际上就是通过“赛马”来“相马”的过程。用人单位通过新员工对岗位职责的履行情况，掌握新员工的工作能力。这里的工作能力主要包括知识经验(工作任务的完成与知识的关系)与工作思路。由于工作能力通常都是隐性的，只有在转换为显性的工作业绩或行为时才能得到评估。对此，试用期内对员工工作能力的考核应该侧重干以下三个方面：
●过程与结果并重
让新员工在短时期内就产生高绩效显然是不太现实的，所以对于试用期员工的考核一定要注重结果与过程的结合。同时，为尽量避免不必要的劳资纠纷，考核的过程指标和结果指标也一定要事先明确。比如，对销售人员的考核，不但要考核其实际完成的销售业绩，还要考核销售人员的市场分析报告、客户拜访、销售方法与策略等方面。员工的工作能力除了包括已掌握的知识外，还包括他们在实际工作中解决问题的思路与能力。
高业绩是由多方面因素共同作用而成的，对试用期员工来说更重要的是考察他们在业绩完成过程中所起的作用。通过过程指标与结果指标的综合考核，可以更客观、更有针对性地评价新员工的工作思路与方法。
●计划与总结并重
在企业中，对正式员工的考核通常会强调绩效目标的达成情况，但对于试用期员工的考核则应该侧重于计划与总结并重的方式。因为对员工的知识经验容易判断，但思维能力即工作思路却很难掌握，而工作思路恰恰又是影响员工工作绩效的重要因素之一，所以在新员工完成工作任务后，有必要询问他为什么这么做，对自己的工作的结果是否满意。用人单位可以通过该环节验证新员工知识经验的同时，又能系统评估新员工的思维能力。目前很多企业都缺少“听取工作思路”这一环节，这也是试用期员工考核效果不佳的原因之一。
●“硬实力”与“软素质”并重
通过“结果与过程并重”的业绩考核，既可以考察新员工在工作方面的“硬实力”，又可以同时考察新员工的“软素质”是否符合岗位要求。如外派区域销售经理职位，由于是在相对独立的区域工作，除了具备基本的销售技能外，主动性、职业化程度也是该岗位必备的“软素质”。考察新员工的“软素质”通常是通过观察工作表现而获取。如某公司为了考察独立工作的区域人员，在新员工基本了解工作流程与职责后，会安排他们独立在外地工作，在工作中仅给与指导性意见，通过这种宽松环境自由状态下的观察，充分了解新员工的“软素质”是否符合岗位要求。
把握个人与企业文化的融合度
工作能力强，并不意味着新员工就会适合特定的企业文化。每个企业都有自己的文化特性，这些特性会对员工形成一定的影响与要求，不能适应企业特性的员工不仅很容易在短时间内流失，而且会因为初来乍到、水土不服而很难获得高绩效。如流水线性质的生产制造企业，由于某个员工失误很可能会导致整个生产线的停滞，所以要求基层生产人员必须具备较强的纪律性，以适应严格的生产要求，生性散漫的员工就难以适应;对于咨询公司来说，企业的文化特性要求咨询顾问必须具备较强的学习能力，尤其是学以致用的能力，这样对于那些“高分低能”型人才恐怕就难以适应了;对于需要团队紧密合作的公司，一个工作能力强，但喜欢逞个人英雄主义的员工，最终不是因为无法适应环境自己主动辞职，就是被排挤而被动离职。
坚持考察与指导并重
“试用期”中企业不仅要考察员工，还要承担起“育人”的责任。为了对新员工做出正确的工作引导和评价，首先要明确新员工的指导人。一般情况下企业会选用部门经理、班组长或者是具有丰富工作经验、品行兼优的业务骨干。这些人了解新员工的工作职责，更重要的是他们能够根据工作过程及完成情况判断新员工各方面的能力水平。除了制定具体指导人员外，还需明确指导人的责任。例如，引导新员工熟悉工作环境、工作职责、业务流程与业务关联人;制定工作计划，合理安排新员工的日常工作和阶段目标;定期同新员工进行工作面谈，及时总结成绩与不足，并适当指导;对新员工进行考核，并反馈考核结果等。
新员工指导人和人力资源部人员不仅要做好“考官”更应当好“教练”，通过各种方式的沟通、指导，帮助新员工了解自身的定位、工作流程以及工作存在的问题等，在双方之间达成共识，打消新员工在试用期间的种种顾虑，使其拥有一个较为宽松的工作环境，让他们放开手脚大胆工作。