提问：
我是一家民营企业的老板，在创业过程中把一些亲属或朋友请到企业来工作，在谈待遇时双方含糊不清或者压根就没谈。现在企业发展起来了，需要规范管理，但在管理变革当中许多“”被屏蔽，也断了许多人的“外块”。这时候矛盾暴露出来了：“我跟随老板多年，名义上是领导其实工资还不如员工多，如果在其他企业我的工资是现在的好几倍。”我这才发现其实在这些“忠诚”的背后一直存在的“潜规则”。我该怎么办?
回答：
有时候，民企就像一个小王国，里面有国王，有臣子，有子民，在责、权、利等各方面都需要一部“根本大法”。但是，熟人往往像是皇亲国戚，是“自家人”，可以法外开恩，对熟人，什么都好说，原则和规矩可以放在一边，对其他人则“公事公办，严格按规矩办事”。这种情况下，实际上还是一种“人治”。所以，各种例子中所说的“熟人不讲理”的问题就产生了。
要解决这种问题，需要首先“有理”且“王子犯法，与庶民同罪”，即通过管理变革建立规矩，形成规则，并且自上而下严格遵守、执行到位。流程管理恰恰可以推动企业管理变革，帮助企业由“人治”变为“法治”。
完善的流程体系可以将企业业务运行和管理行为全面覆盖，当企业面临战略调整和管理变革需求时，可以准确识别并定位变革所涉及的流程、部门、岗位、绩效。基于流程体系设计并创新管理变革的路径，可以缩短变革调整期，从而降低企业管理变革的风险，减少变革成本。
对于案例中的责任、权限、义务、报酬等问题，则可以从流程绩效的角度，通过过程管控解决。假如企业已经搭建起一套完备的流程体系，那么从流程的角度设计绩效指标，将通常的偏重目标及结果考核的KPI体系和偏重过程考核的流程指标体系相结合，可以提高考核的针对性。
具体来说，通过流程分析的手段，自下而上提取基于流程的过程指标，在此基础上，形成上下对接的企业——部门——岗位三级互动的考核体系，并根据具体工作，给各岗位确定关键业绩指标。这种流程绩效指标与部门职责、岗位工作紧密集合的方式，可避免绩效考核的形式化和两张皮，“考其所为，考其所责”。
虽说要强调“责权利对等”，但另须注意的是，规则越清晰，往往灵活性越差，企业管理变革要从绩效、质量、效益三方面创新管理机制，不仅要强调规矩的制定和执行效果，也要充分考虑调动员工的积极性。
通过流程管理推动企业的管理变革虽然是一个漫长的过程，但可以从根本上避免“欠不起情分”的现象发生。