随着社会的发展和人们思想的进步，今天的人力资源管理者已经不大会对员工讲奉献、讲风格，因为大家都知道，只讲风格，只讲奉献是无法激励员工努力工作的。因此在人力资源管理中，无论是绩效评价还是薪酬管理，都要从满足员工的需要，激发员工的动机的角度出发。因为人是社会的人，只有找到合适的方法，才能更好地激励员工。不论是绩效考核还是薪酬管理，都是要通过激励的方式对员工进行鼓励。
首先，从(吴江霖、戴健林 ，2000)的角度来看，动机是社会化了的内趋力，动机的受社会个体生活经验和社会生活条件调节的，是带有社会内容的。动机与需要紧密地联系在一起。20世纪，马斯洛提出了人有5种需要层次：社会需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。今天看来，虽然他的理论有一定的局限性，但是也确实有一定的道理。例如，美国在20时机70年代初，曾经做过一个调查，内容是关于企业员工看重工作的何种方面，结果表明，看重“工作的挑战性、工作的成就感”是第一选择，有50%多的员工都认为工作能否给自己带来成就感是很重要的一件事，这就说明，人们是很看重自己在工作中是否能达到自我实现的。麦克莱兰德提出的成就需要、权利需要、合群需要等也与人力资源管理紧密地联系在一起。例如：如何对高成就需要的员工进行激励，就不仅是一个人力资源管理问题，也是一个社会心理学问题。
人力资源管理者要想做好工作，就要不断地激励员工，要想激励员工，就要了解员工的需要，满足员工的需要，无论是绩效考核还是薪酬设计都必须考虑这些因素。
从改革开放以来，激励问题就已经是企业管理和人力资源管理普遍关注的话题。改革开放之初，我们国家曾经对企业的领导人实行过承包制的方法，现在又对企业领导实行年薪制，都是想通过一定的方式来激励企业家，使他们更好地工作。目前对企业家的激励问题是大家所关心的人力资源管理问题之一。前一段时间报纸和杂志热中于探讨“59岁现象”。其中最著名的例子就是云南红塔集团的储时健和张家口卷烟厂的李国庭。这两个人做为有能力、有热情的企业家曾经为他们所在的企业和社会做出过巨大的贡献，最终晚节不保的原因就在于他们临退休之前体验到了巨大的不平衡感，自己为企业创造了巨大的价值，可是却所得甚微，因此采用非法手段将国家财产居为己有。产生这些问题固然有他们自身思想上的原因，但是如果国家和企业再多给他们一些激励的话，也许有些问题是可以避免的吧。
有一项研究调查了456家上市公司，结果发现，企业家的薪酬收入偏低，与其管理工作价值不相称。股票所有权还没有成为主要的激励手段，现金补偿还是主要的激励手段，但是这一手段的激励作用不大。对于上市公司的经营者来说，过低的报酬不足以起到激励的作用。
我们这里有一个例子可以说明意识的问题。乐凯是世界感光材料行业6强之一，1992年被国务院列入国家首批试点企业集体，尝试用现代企业制度的要求建立新型的组织结构和管理模式。由于有乐凯的存在，中国的消费者能够买到低于国际市场价格的胶卷，目前一卷36张的柯达胶卷在中国卖2美圆左右，在美国要每到3美圆，在东欧要卖到5美圆，美国人之所以这么做，是由于乐凯超金100和乐凯超金200的存在。由于乐凯不生产反转片，柯达才敢于把这一产品的售价提高到美国市场的1.5倍。因此有人估计，由于乐凯的存在，使中国消费者在彩色胶卷和相纸上的支出要节省10亿元左右。此外乐凯还是一个很大生产军工胶卷的企业，我国的99%的航空航天胶片是乐凯生产的，对于国防建设也是十分重要的。可是就是这样一个大企业的董事长杜昌焘的年报酬不超过5万元，还比不上柯达的一个熟练工人的收入。他认为自己只是一个管家，企业的经营状况与自身的报酬基本上没有什么联系，其工作积极性作用来自于精神，来自于一种责任感。那么这种责任感能维持多久呢?而且对于企业家来说，只讲精神，只讲奉献是完全不够的。
对于在组织中工作的员工也是一样，要想让他们在工作中付出努力，做出贡献，也要多为他们考虑，想办法激励他们。
激励可以定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件(Stephen P•; Robbins，1997)。在这个定义中有3个关键因素是：努力、组织目标和需要。也就是说激励是与需要密切地联系在一起的。
目前主要的激励理论有：激励——保健理论、公平理论、目标设置理论、认知评价理论和期望理论等。
激励——保健理论是美国心理学家赫兹伯格提出的。20世纪50年代末期，他在一些工厂企业做调查研究，设计了许多问题，其中包括：“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你工作特别不满意”、“满意和不满意的原因是什么”等问题，向一批会计师、工程师征询意见，根据对调查所得的大量资料分析，他发现使员工感到不满意的因素和使员工感到满意的因素是不同的，使员工感到不满意的因素往往是由外界的工作环境引起的，如公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面的因素处理不当，这些因素改善了，只能够消除员工的不满，还不能使员工变得非常满意。使员工感到满意的因素往往是由工作本身带来的，如工作富有成就感、工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性、负有重大责任、在职业上能得到发展成长等。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，从而提高个人的劳动积极性。他把使能消除员工不满的因素称为保健因素，把能使员工得到满意的因素称为激励因素。这一理论就与需要紧密地联系在一起，我们可以看到保健要素与马斯洛的生理需要、安全需要、归属需要等联系在一起，激励要素与尊重需要、自我实现的需要联系在一起。
目前在人力资源管理中设计的外在激励形式有：基本工资、奖金、员工持股等。内在的激励形式有：提供有意义、有目的的工作，提供不断学习、发展的机会;提供使用能力的空间，尊重员工实现成就的能力和愿望，为员工成功地完成工作创造良好的条件，当员工取得成功时，为他们提供组织的荣誉等。除此之外，管理者还要不断地认可员工的工作，用热情来表达他们对员工的关怀和关心。在工作中让员工承担更大的责任，给员工分配有利于他们发展的工作责任与工作任务，鼓励他们不断学习，为他们提供参与公司研讨会以及培训项目的机会，把个人的职业发展作为对员工和公司未来成功的一种投资，对员工的成功提供表扬，当员工做得不好时，鼓励他们更好地努力等。这些都是根据员工的不同需要设计是，目的也是为了让员工跟好地进行工作。
由于员工是在群体中与大家一起工作，因此员工一定会与一起工作的其他员工进行比较。这就是激励的公平理论的基础。
公平理论：是指员工把自己的投入产出与其他人的投入产出进行比较，员工考虑的投入因素：有自己的年龄、受教育程度、在组织中工作的时间、工作业绩、业务经验等，产出因素有：工作津贴、工作保障、奖金、升职、认可责任、工作条件等。如果他认为他与别人的投入产出比是相等的，他就认为公平，相反则认为不公平。当员工感到不公平时，他就会产生一种紧张感，这种紧张感会驱使他出去行动，改变这种不公平。在比较时，有4个中介变量会影响他的比较：性别、任职期限、在组织中的地位、受教育程度。当员工感到不公平时，他会采取以下举动：去找领导交涉，要求增加对自己的奖励;改变自己的投入，不再那么努力;减少自己的产出，降低工作质量或工作数量;更加努力地工作，以使领导意识到对自己的不公平;离职。公平可以分为分配公平和程序公平。分配公平是指个人间可见的报酬和分配的公平，程序公平是指用来确定报酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平对员工的工作满意度影响更大，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所以管理者需要考虑分配的决策过程应该公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的增加程序公平感，通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能会以积极的态度看待上司和组织。例如：有一个工厂，由于客户取消了一些重要的合同，企业的利益受到了影响，工厂决定降低工人15%的工资。工人们了解到，另一家类似的企业也发生了同样的事，但是没有采取相应的措施。在工资恢复到从前水平的10个星期里，工人的盗窃率上升 了1倍，流动率提高到25%，员工经历了相对公平到产生不公平感觉的改变，他们对知觉的不公平的反应是将组织的资源非法转移到自己的家中。10个星期后，当工资恢复到了原来的水平时，盗窃率也恢复到了原来的水平。
这一切都说明，人是社会的人，人不仅会跟自己进行比较，也会跟其他人进行比较。每一个人得到的报酬和奖励都是一个心理量，对报酬多少的感知，是通过社会比较获得的。
由此我们可以看出，不论是激励还是公平性的比较都是与社会心理学了密切地联系在一起的。
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