一路伴随公司成长的资深，慢慢丧失了过去的创业激情，甚至日渐不适应公司的发展，成为公司进一步上升的阻碍。然而他们占据着比较敏感或重要的岗位，公司重要资源都攥在他们手里，内心情感上也不忍挥刀断袍，对他们究竟该怎么处置?
十多年前，我带领一帮人创立欧朗灯具公司，公司从事商业灯饰的设计、生产和销售。经过辛苦的发展，欧朗公司已成为行业内比较有名且具有一定竞争力的中型企业。最初围绕在我身边的创业团队骨干，也逐渐成为各部门的负责人，掌握着公司的重要资源，占据着比较敏感或重要的岗位。
但最近一两年，我发现一个越来越突出的问题，这些一路伴随公司成长的资深员工，其中一些人不仅慢慢丧失了过去的创业激情，甚至日渐不适应公司的发展，成为公司进一步上升的阻碍。比如，负责产品设计部门的周伟，在骄傲自满中自我膨胀，已经失去了当年的产品创新激情，直接导致公司产品创新速度锐减，而且他在整个部门掌握绝对话语权，不给新人出头的机会。负责市场部的李嘉只想保障现有的收益，不愿再冒创业和开辟新渠道的风险，在市场推广工作中得过且过，使得公司市场运作方面步伐缓慢不前。
尤其是销售总监雷声，尽管过去一直有关于他的议论和不满之声传来，但基于对他的信任，我始终没太在意。这次深入了解之后才发现，雷声在成为公司整个销售系统的管理者之后，却依然将自己定位为一名超级业务员，不仅将自己手中的客户资源牢牢攥住，其他销售人员开发的客户也会被他利用行政手段垄断到手中。
如此一来，公司绝大多数销售订单来源都系于雷声一人，显然不利于公司业务的整体开拓，事实上销售业绩已经因此受到不小的冲击。一些能力突出的销售人员由于对雷声的管理不满，纷纷选择离去，整个销售系统的业务开拓能力因此大受影响。甚至，有员工还匿名反映，雷声在销售中一直有损公肥私吃回扣的情况。
为了改变这种状况，我让总经理找雷声谈过几次，然而雷声依然我行我素，不为所动，提出一大堆理由坚持自己的做法，甚至扬言：如果公司对他的做法不同意，那他干脆离开公司得了。
真的让这些资深员工离开，公司重要资源都攥在他们手里，投鼠忌器，何况他们为公司也付出了很多，从内心情感上我不愿到此地步;但坐视不理，任由公司这样下去更是不行。对于这些已然不适应公司发展的资深员工，我究竟该怎么应对?
短期措施加中长期治理
建议叶强，采取任何行动之前要深思熟虑，没有很好的解决方案的时候，一定要谨慎行事，毕竟企业面临着很大的外部竞争，一个企业成长很快，但是滑落会更快。
从短期应对措施来看，第一步要做好缜密规划与防范工作。企业要深思熟虑这三个职能的高管对公司目前经营运作的影响程度，列出整顿的轻重缓急顺序和不同应对策略，避免给企业带来过大的震动，设计组织结构调整方案。与此同时，企业要积极防范调整可能带来的各种创伤，权衡公司内外部人才状况，准备人选或团队调整计划。
第二步是造势。欧朗公司可以引入第三方调研公司进行内部民意调查，收集来自于全公司上下的广泛意见，获得更多的诊断信息，聚焦整改重点，通过自上而下的大范围培训和研讨，为推行结果导向的绩效文化、强化执行力、加强沟通与协作等在公司内造势，为后面的整顿治理打好基础。
第三步是攻心，主要是针对公司元老的。叶强可通过各种适用的方式，主动而细致地与目标对象沟通，体现对他们的尊重，肯定他们的历史贡献，发掘他们的内心期望与顾虑，了解他们的所思所想、他们的诉求点，同时也提出希望与要求，尽可能打开心结，达成一致。
第四步是调研举证。可通过对内发布举报机制、总裁信箱等形式，以及引入外部专业审计或深入基层等手段，收集损公肥私的依据或其他触及公司红线的事。
第五步是敲山震虎。设置公司高压红线，有触犯公司红线且不听规劝、不服从的人员，应果断去腐止血，震撼全体员工。
以上短期措施仅仅是解决欧朗公司目前存在的问题，要想让企业今后不再发生类似的问题，长治久安，更需要在中长期治理上下功夫。
其一，明晰战略、设定目标/标杆并分解到人。
其二，建立授责授权受控机制，短长期利益分配与捆绑激励机制(职业经理引入与退出机制)，让大家成为一个团队而不是一个团伙。
其三，强化绩效管理和结果应用，建立重要岗位轮岗机制，实现优胜劣汰。
其四，打造人才选拔、培养机制，尤其是核心岗位继任计划。
其五，严格规章执行与内控查核，规范行为并落实奖罚。
其六，推行积极进取的企业文化，老板以身作则，影响感召。
其七，建立研发/营销资源管理平台(知识管理)和危机防范预案，分散对公司资源的集权垄断，预防突然的危机。
术、法、道三阶段解决难题
叶强遇到的难题绝非个例，相信许许多多中国企业都会遇到类似的困境，我们企业就曾经遇到过同样的问题。要走出这一困境，需要运用术、法、道三个阶段的解决方案，这也是我伴随着自己公司的成长历程得出的认知。
第一个阶段主要是从术的层面来解决问题。从这个层面来看，鞭子一定要长，要满足每个人不同层次的需求，尽量给员工一些学习的方式方法，把自己的体系制度做得细而全。在这一阶段，我们企业建立了细致而繁杂的管理制度，可概括为：建标准、提要求、压绩效、升激励、帮进步、促提升、重新激活。具体解决方案是一个五力并重的干部管理体系—其中，压力系统涵盖干部素质模型、干部任职资格、干部绩效管理;动力系统包含薪酬及福利、综合激励模式、长期激励;拉力系统包含干部职业发展规划、干部培训及培养、领导力及全球化能力塑造;张力系统涵盖干部满意度管理、干部态度及职业化管理、干部保留管理体系、干部忠诚度管理;支撑力系统则包含干部招聘选拔体系、后备干部资源池体系、干部能力与知识管理体系。
这种术层面的解决方案，开始时效果明显，但持续一段时间效果大打折扣，复杂的操作过程也让人疲惫不堪。