第二个阶段是从法的层面来解决问题。我们深入研究了稻盛和夫先生的阿米巴经营模式，并结合中国国情、人员现状、大家的刚需，建立了一套以内部核算为基础的包产到户制度体系，并开始重视企业文化的建设。
这种方式将人人转变为自驱的经营者，建立了内部董事会、监事会、经营风控等体系帮助监督自主经营;采用内部虚拟股权形式绑定核心人员的利益，避免人才的流失，对于资深的元老建立了事业发展通道，鼓励并实际出资支持内部创业，实现裂变式发展;建立了退出机制，为新人提供了通道;内部的各个职能因为变为有偿服务自主核算，所以服务意识和挣钱的欲望有很大提高。通过这样的内部模式来解决问题，费脑子、费工夫，效果还算不错，但是没法根治。
第三个阶段是从道的层面来解决问题。我们现在已经过渡到了这个阶段，想通过敬天爱人的方式来真正从根源上解决员工管理问题。具体解决方案就是做幸福企业。我们认为，最好的企业不是利润最大化，而是幸福最大化。当我们的企业真正成为幸福企业时，很多看起来很复杂的问题是完全可以避免和解决的。
老板转变观念最关键
欧朗公司呈现的是一种典型的组织“衰老”和“惰化”现象，其结果要么是组织成为永远长不大的“小矮树”，要么是组织逐渐走向消亡。这在中国企业是一种十分普遍的现象，其背后的原因可能包括：老板本人的性格和格局局限;公司缺乏一套客观公正的能力反馈和评价机制;公司对管理者的培养、能力提升重视不够;公司缺少一种“功成不居”的文化，或者管理者缺乏这种意识;公司没有建立一套真正任人唯贤、能上能下的干部任用机制;关键岗位缺少“备份”，人才梯队未建立。
对于欧朗公司而言，短期需要面对的就是该如何处理已经不合格的“老人”。需要把他们分为三类：
第一类“老人”，操守与价值观没有问题，但是能力跟不上。这类人在企业还有价值的，可以给他调整岗位，让他变为顾问或政委的角色。第二类“老人”，价值观出现了问题，能力也跟不上。这种人要有退出机制，可以给他股份，给他补偿，让他退出。第三类“老人”是能力跟不上且作奸犯科之徒，企业要掌握他的铁证，坚决辞退。在具体的执行中，老板应该唱红脸的角色，因为这些“老人”是跟着老板一起创业的，这时需要非常有智慧、有技巧的人力资源总监来唱黑脸，配合老板。
当然，处理掉已经不合格的“老人”，并不是解决问题的根本措施，要想从根本上解决问题，老板本人的眼界、观念首先要转变，变对少数人的有情为对组织的有情，如果突破不了这一点，一切都是空谈。紧接着，公司要建立一套对管理者的定期反馈评价机制，使得管理者客观认识自己。第三，实施对管理者的培养开发计划，使个人能力和组织需求相适应。第四，建立一套真正任人唯贤、能上能下的干部任用机制，关键岗位建立人才梯队和备份;最后，宣扬一种“功成不居”的文化氛围，企业在快速发展过程中不容易形成这种文化，关键在于企业决策者的格局。
公司亟需系统性改造
企业的问题牵一发动全身，欧朗公司需要通过一个原点、三个维度、三个步骤系统性地改造企业，从根本上解决问题。
一个原点是企业的老板出了问题，在治理企业的理念上出了严重问题。老板首先要学会如何做一个企业家。
三个维度中第一个维度是方向。叶强要解决的方向问题是如何做一个公司的老板，从个人到公司。中国最缺的是智慧的CEO，领导企业必须靠一个团队，所以叶强需要造人，形成一个完整的团队，他可以让雷声、周伟、李嘉离开部门层面，全部进入董事会或顾问委员会，同自己形成集体智慧，接下来不断地借助资本化、市场化的外部力量来改造企业走向规范化的治理结构。
第二个维度是业务层面的改造。企业成长追求的方向是从资源到能力，欧朗公司该怎么办?用流程管理掏空雷声、周伟、李嘉三人的资源与业务经验，掏空以后能把这些资源列成清单，固化下来，让一般的员工能掌握，做到可复制可承载。
紧接着要解决业务分工问题，业务永远不要让一个人管理，要交给三个人共同经手。比如销售决策由雷声负责，那拜访客户这种销售的执行就交给另一个人，财务控制则交给另一个人。
第三个纬度是结构纬度。结构主要是为了解决力量组合问题，当力量组合问题解决了，业务开发是在基层，而雷声只是一个协调者而已，要做的就是预算、考核、参与公司决策等事宜。
解决欧朗公司的难题要遵循三个步骤。第一步是先礼后兵，叶强如果强行砍掉这三个人，社会成本、组织成本太大，必须先礼后兵地先解决态度问题，让他们想干。第二步是给技能，给每个管理者做模板，让他们按照规范化模板来成长，宁可让企业绑架创业元老，也不能让元老绑架企业。第三步是通过制度化、法制化，形成企业内部特有的“法律”，塑造企业的内部氛围，将管理者手握的资源与知识，转化为整个组织的资源与知识。