一、早期企业的激励制度
该公司现行工资制度的要点有以下方面。第一，指导思想。按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。第二，工资模式。公司董事长、总经理实行年薪制。年薪制考核指标还可与资产增值幅度、产品质量、安全等指标挂钩，进行综合评价。年薪=基薪+提成薪水(经营利润×提成比例)。管理人员根据岗位设定1.3-1.5系数，以工人平均工资为基数。生产员工采用计件制。第三，为鼓励员工长期、稳定地为企业工作，确定每月发工龄工资10元/年;奖金定额每月150元，年终一次性发放。
二、对现行激励制度的思考
1.对中层管理人员的
在中层管理人员激励机制上，激励方式简单，采用工资+奖金的方式。考核粗糙，缺少考核中层管理人员业绩的指标，导致中层管理人员收入平均化，奖金没有起到有效的激励作用。不利于中层管理人员充分发挥其聪明才智，在中层管理人员中会有不公平感蔓延。笔者认为应该从以下方面对中层管理人员的激励机制进行调整。
(1)在保证公平的前提下提高薪酬水平。从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。
(2)薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。可以在经营部和生产部这两个容易绩效数字化的部门开始。
(3)适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。同时保持一定的固定部分的比例，使员工有一定的安全感。
(4)在适当的时候对中层管理人员实行股权激励。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。股权激励在我国企业中的运用还不是很广，也有很多问题。
2.对生产一线人员的激励机制
第一，计件工资包含极大的激励成分，它将员工的大部收入视为激励金额，能够极大地调动员工工作积极性。但是，如果无法控制质量因素，计件工资激励的效果将大打折扣，并对公司的经营造成极大的危害。因此要强化对产品质量的检查考核力度。第二，一年工龄每月发10元工资，对每月工资2000元来说，在工资中占比很小，难以起到鼓励员工长期、稳定地为企业工作，应当适度提高。第三，年终通用数额的奖金，不利于奖优罚劣，可能被弱化为企业福利，起不到激励效果。
三、对现行激励制度的修改建议
1.激励要以员工需要为基础
员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的。
2.科学的评价体系是激励有效性的保障
有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。
随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策，达到激励员工的最好效果。
总之，的激励机制建立，应当认真研究现代激励理论，树立新型的企业财富分配关系的思想。结合企业实际，分析企业员工特点，是以员工需要为基础，最大限度地提高员工的工作热情，促进企业快速成长，真正做到企业和员工共同和谐发展。