挖掘员工内在的潜力，引导员工从个人学习迈向共同成长，通过大家的共同交流，让个人的价值观融合于组织的价值体系中，以分析力、成就力以及关系力三项指标遴选人才，以绩效卡、即时贴等灵活方式激励人才，在选人用人方面颇有高招。
壳牌中国集团的人力资源总监温大伟认为，之所以壳牌的全球人才观在中国没遇到过什么“水土不服”的问题，是因为壳牌针对每个国家、每个市场评估之后，才确定需要什么技能的人才。而且在中国我们拥有95%的本土员工，所以会针对中国及时做出反应和调整。
看问题要能升空，要能落地壳牌一般并不强调员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在能力。所以壳牌不介意员工的背景，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点， 更亮一点。壳牌招聘员工时，看的是一个人本质性的能力，而不是拘泥于他曾经做过什么职业，或者学过什么专业。
不过，这并不意味着壳牌不在意员工的学历及专业背景。壳牌更愿意说，他们在乎员工的学历，但这只是1/3的因素。 壳牌在招聘员工时，是以“发现未来的管理者”的态度，从分析能力、成就力以及 关系力这三个指标来衡量候选人。
首先，分析能力如何，要看是不是能够举一反三，高瞻远瞩;能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并获取有用信息，得出结论，等等。很多人有误解，认为脑子聪明、IQ高，分析能力就强。许多技术专才IQ非常高，但不一定有出色的综合分析能力。壳牌喜欢从应对问题的机动性来看应聘者。其实，壳牌希望员工像直升机，既能升空，从高处、宏观的角度考察全局，也能落地，在具体、微观的层面分析和处理问题。
其次，成就力是指员工的意志状态。壳牌需要这样的人，即他要去做有意义的事情，喜欢挑战，甚至听到“挑战”这两个字会满怀激情。壳牌认为，成就力是一个人事业追求的前提，首先要有愿望成就一番事业，然后取决于个体的成就能力。换句话说，一个人的成就力表现在是否清楚自己的目标，是否能一步步有的放矢地去实现目标;而在实现目标的过程中又能否在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，并能够说 服大家接受自己的论点。
最后是关系力。壳牌坚持这样的理念：我们的工作是由团队完成的，团队伙伴的成功成就你的成功。而关系力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>2的效果。壳牌的关系力是指你是不是尊重他人，理解他人;在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来;意见不一致时是不是能取得共识;能不能延伸自己的职责，不是越权，而是提供善意和建设性的合作与帮助。
壳牌的工作方式也体现出差异创造价值的理念。每个项目组的组合，都会用心考虑成员是否包含了不同的思维方式、工作方法甚至不同的成长背景。壳牌不但鼓励员工发挥个性，而且充分调动其积极性。例如，在跨部门会议时，专门由一位员工担任“会议推动人”，除了会议记录，他最主要的职责是在与会人员的想法一致时负责“挑衅”： 没有新的想法了吗?
激励并引导个人发展计划在壳牌人力资源的运作中，绩效评估占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。而且，经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商在下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。这种个人绩效卡完全将自我发展规划归属到公司的发展之中。
壳牌绩效评估的特点在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献。而且独特的个人发展计划每年由员工与直接上级甚至更高的上级共同讨论确定。
至于个人计划所包含的元素，首先是根据自身的职位确定个体要做出什么样的贡献 才能达到团队目标;第二部分，员工会列出个人希望获得哪方面的进步;第三部分是行动要点，列出实现个体发展的具体步骤。
在壳牌，每一个员工都有一个绩效卡，卡上有很多项目。每年两次，员工本人及其直接上级都需要在各个项目中填上评分。而在主管和经理们的绩效卡上，有一个特别项目用于考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，下属员工得不到应有的发展将是主管和经理们的过错。
很好地制定个人发展计划之后，完成得如何，也是决定奖励和晋升的依据之一。
交流与学习中国员工大多性格不外露，这个特点在员工大会上讨论敏感问题时尤其明显。壳牌中国公司就想出了一个办法：将黄色的即时贴发给每个人一张，让众人将各自对这一问题的看法写在纸条上，不用署名，最后集中收回，主持人再张贴在白板上，念出大家关心的问题来。这种方式已经证明对鼓励本地员工参与是很有效的。渐渐地，中国员工已经开始很积极地表达自己的看法了。
如何让员工不断地学习?壳牌总是告诉员工，教育背景虽然重要，但世界变化很快，一个人即使有高学位，但如果不学习，五年之后他的知识会落后。终身学习是每个人的义务。
壳牌的员工有各种各样的机会和他们在世界各地的同事交流，在壳牌遍布全球的网络中大展身手。目前已经有30多位壳牌中国员工在海外工作。壳牌虽然没有自己的商学院，但拥有网上的“壳牌大学”。
壳牌中国设有油品零售业务学院等培训中心，还有全职负责培训的经理，来确保所有员工以合理的频率接受培训。同时，还会根据业务发展需要，进行“面向未来”的培训。
如何帮助落后员工?由于壳牌制定的个人发展计划与员工自身密切相关，所以通过上级指导，大部分员工都会认真完成计划，解聘的情况极少发生。不过，温大伟也承认自己处理过这种情况：“我们会尽力从员工的角度出发，先了解为什么会这样，我们能否帮助他解决困难。我们还可以像朋友一样，帮助他分析自身，以个人经验替他设身处地考虑，什么样风格的公司可能会更适合他?”
综述有人把中国企业的转型形象地比喻为一次“舞龙”，其大概意思是说，组织的变革往往是由领导层发起的，也就是说组织的决策者本身有变革的愿望，然后一到了龙尾(也就是到基层的每位员工身上)，这项变革开展起来似乎却是非常地困难。当组织面对日益恶劣的外部竞争环境的时候，组织无法抵御外部带来的冲击，经常会使内部机能遭遇到重大创伤。如果内部机能比较健全的话，可能通过一段时间的自我修复，还能实现伤口“愈合”，如果组织的内部结构功能本身就伤痕累累的话，当遇到外部冲击时可能就会彻底崩盘。
在当前的组织中还存在着这样一个现象：当组织内部人力资源体系出现问题后，组织的管理者通常采用的手段就是出现问题以后，找到解决问题的办法，长此下去，就陷入了发现问题、解决问题的怪圈;还有一种情况，当一个组织出现人员上的缺失后，管理者往往把焦点集中在人力资源经理身上，认为他(她)没有招到好的人才，而员工与人力资源经理经常也处于一种对抗的状态，因为员工认为，人力资源经理在制定任何政策和制度时并没有从员工的角度出发，体现的都是决策者的意识，而一旦招到了好的员工，最终的功劳也是记在部门经理的身上，与人力资源经理毫无关联。从而使人力资源经理经常处于一种“姥姥不疼，舅舅不爱”的尴尬境地。
当庞大臃肿的组织机构无法适应组织的转型时，该如何去实现组织的变革?如何从组织的整个系统去看待组织发展可能面临的挑战?如何让人力资源经理的工作在体现领导力本身的同时，还变得畅通和有人缘?也许，每个人都有自己的看法，但通过著名企业的成功案例，也许能够让我们从中厘清或者找到某些与组织相契合的游戏规则。