有一种说法：一流企业看“中管”。企业成败的原因，或是“中管”拉开成长大幕;或是导致“中管”反叛，如洪水猛兽。
企业处在一个承上启下的特殊位置，扮演着多种角色：他们是战略的参与者和执行者，组织资源的拥有者和协调者，企业文化的倡导者和践行者，中流砥柱的作用毋庸置疑。构建好中层管理者的激励机制，企业准备好以尊为重的礼物了吗?
C公司面临的中层管理者激励问题
C公司为国有专业化企业，现有员工1700多人，其中中层管理者85人。通过调查分析，发现公司中层管理者队伍存在如下问题：一是年龄结构尚未形成梯次，梯队配备亟待加强。“70后”中层管理者所占比例为39%，“80后”中层管理者仅为3人，急需补充年轻的新鲜血液。
二是流动机制尚未建立，人员因固化的使用模式出现“职业倦怠”。一部分中层管理者因个人能力及专业的限制，在同一岗位多年任职而更加难以流动。工作超8年的中层管理者所占比例24%，中层管理者的轮岗与交流亟待加强。
三是学历整体不高，学习意识淡薄。其中大专及以下文化程度的占42%，助理级职称的占比例31%，个人知识更新跟不上公司、业务发展的需要，越来越多中层管理者的知识结构、领导能力和管理水平不能适应新形势的需要。
在对中层管理者需求调查中发现，需求从强到弱依次是：生理需求(提高薪酬待遇);自我实现(职业生涯规划和培训、发挥特长、有所成就);自尊需要(得到上级赏识、得到尊重);社交需要(宽松的工作环境、良好的工作条件);安全需要(工作稳定)。他们最重视的6项因素按从强到弱可以总结为：提高物质待遇;职业生涯规划和培训;发挥特长;有所成就;得到上级赏识;得到尊重。
从不同层面考量激励问题的成因
战略层面凸显激励的短期化
C公司对中层管理者的现行激励政策的战略导向性不强，激励方式单一，主要以短期激励为主，缺乏中长期激励手段，难以配合企业战略发展目标的可持续。目前公司仍以工资制、目标奖为主要的薪酬激励模式，中层管理者的基本福利就是“五险一金”，很难促进他们保持与企业长期合作的伙伴关系，更不能激活他们对企业战略发展目标的使命感。
组织层面呈现激励的模式化
1.薪酬激励的差异化不强，在报酬分配上未能体现公平感。
从中层管理者需求调查统计结果来看，提高薪酬待遇排在首位。现行公司岗效工资制模式，根据中层管理者所具备的学历、能力等状况确定其基本工资待遇，岗位测评中也考量了其应该具有的知识、学历、能力、工作复杂性、所需创造性等因素，但对于兼有多重岗位、承担多种职责等情形者，没有体现差异性，导致他们普遍都对工资收入计算办法有异议，比如不能客观反映所兼职岗位和职责的价值，造成工作兼职越多，收入反而减少的现象，降低了分配的公平感。加之竞争性选拔力度不够和未实施干部任期制，未能解决好公司晋升机会公平问题，不能产生从“要我干的岗位”到“我要干的岗位”的动力转换。
2.考评体系对激励支持不够，未能体现评估的客观公正性。
一是绩效考评目的不明确，考评形式化严重。中层管理者考评工作被各部门当作一个必走的程序、过场，重复使用着，没有起到改进工作的作用。
二是缺乏绩效沟通。公司绩效的考评形式结果一般只用于计算其收入，考评双方没有就阶段性的业绩问题、产生原因等进行充分沟通，也没有人帮助中层管理者认识到自身的不足，使之完善、改进工作，促进组织绩效与个人绩效的共同提升。
文化层面缺少精神激励的认同化
1.激励方式忽视了对中层管理者需求要素的把握，以偏概全，造成公司的价值观难以贯彻下去。
一是忽视了物质之外的其他需要同样是激励中层管理者工作积极性的要素。例如，公司没有建立中层管理者职业生涯管理引导机制，需要成长的中层管理者普遍感到自己的发展路径不清，不能预先对个人职业生涯做符合职位发展需要的能力准备;未能建立符合企业与其共同发展的培训体系。由于个人职业发展不明，对培训结果的认定、考评与运用不够，加之培训方式不够灵活，针对性不强，往往是“要我学”，但“我要学”的动力不足。
二是高层领导习惯于经验管理和制度管理，缺乏人本管理理念，领导方式以指挥和命令为主，不注重引导和参与。重物质、轻精神的激励方式明显缺乏人文关怀意识，没有顾及中层管理者个人精神需要，造成中层管理者在工作中参与的积极性不高，上层的要求没有得到基层的响应，公司的价值观没有得到普遍认同。
2.激励中缺乏使用有效沟通的方式，降低了认同感。
公司在重大决策上和日常工作中，缺少与中层管理者的沟通，使得公司的规章制度不能很好地贯彻执行，进而造成在工作上不能相互很好地配合，管理沟通存在障碍。长此以往，中层管理者感受不到应有的尊重和认可，团队的凝聚力下降。
多管齐下优化激励机制
定好优化的基本原则
1. 在价值机制上，坚持使用与开发结合的发展性原则。
对中层管理者的激励机制是一个永远开放的系统，要顺应时代、环境的变化，适应企业的不同发展阶段和其自身需求情况而应变，跟上时代竞争发展的步伐。企业一方面要对中层管理者以用为本，使之发挥出最大作用;另一方面，要对其进行投资，加大以胜任能力为目标的培养、开发力度，提升其人力资本价值。
2. 在利益机制上，坚持短期与中长期激励兼顾的持续性原则。
长、短期激励相结合，有利于把企业与中层管理者的利益捆绑在一起，遏制他们的短期行为，鼓励他们关注企业核心竞争力的培养，与企业共同成长。长期激励可以通过构建以股权、分红权激励为基础的薪酬体系，利用市场手段，对他们的价值贡献通过延期支付的办法，合理地实现回报。
3. 在选用机制上，坚持选聘与竞争相结合的公平性原则。
只要解决好岗位选用的机会公平问题，其他薪酬分配的公平问题就能迎刃而解。企业在选用中层管理者时，要加大竞争性选拔的力度，不仅要拿出一些岗位在内部选聘，也要对关键、重要岗位优先采用市场竞争选拔的方法，并相应提高其待遇，使薪酬水平具有竞争力。
4.在需求机制上，坚持物质与精神结合的全面性原则。
个人需求的多层次、多样性，决定了公司中层管理者物质激励与精神激励的同等重要性。物质需求是基础，在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就成了主要需求。要运用全面薪酬的理念，对企业的薪酬体系进行完善。