一、有效降低运营成本是人力资源部要帮助企业应对金融危机的一项重要策略
降低运营成本常被企业用来作为获得竞争优势的一项策略，现如今面对金融危机已不只是为了获得竞争优势，甚至是为了保生存。究竟选择何种策略来降低企业的运营成本?以前，一提起降低运营成本，很多企业就想到“减员增效”、“削减与人力资源方面的有关投入”或“减少研发费用”等，很少有企业提到通过内部管理的提升来降低我们日常运营开支、有效控制采购成本等。所以通过内部管理的提升是我们可以首先考虑采取的有效手段，如：本人所在公司的内部跨地区的会议都改为电话会议、视频会议等，完全可以达到会议的效果，又可以节省大量的差旅成本。
降低运营成本不能以降低企业运营效益为代价，否则就是舍本逐末了。针对大多数企业所选择的强化采购成本和压缩日常运营开支等相关策略来说，实质上是对企业管理水平提出新的要求，趁金融危机期间，公司业务相对没有以前那么紧张，正好是建立提升或完善企业管理体系和员工能力的好机会，通过企业内部管理水平和员工职业素养的提升，为企业在金融危机过后更好地发展奠定更加坚实的基础。
二、人力资源部门要帮助企业制定或修改有效的薪酬策略
在全球金融危机逐步波及实体经济的大环境下，企业的薪酬策略将会受到哪些影响?原有的薪酬策略是否仍然适用?如何既保持与企业经营战略和股东利益一致，又不失市场竞争力，是企业需要重新审视并重点关注的一个课题也是人力资源部面临的又一个重大的挑战，在审视和制定企业薪酬策略时，要关注以下几个问题。
1. 薪酬和激励的最终目的是为了支持企业战略的达成。无论是基本薪资水平还是短/中/长期激励计划，都是为了留住员工，激励员工更好地投入工作，以更好地促进企业战略达成。企业在审视薪酬策略之前，应该先审视企业的发展战略是否明确、清晰，确保制定的薪酬策略是满足企业发展战略的需求。同时，在企业内部加强对公司的发展战略和薪酬策略的宣贯，以得到员工的理解和支持。
2. 对员工的薪酬水平进行科学的评估。在金融危机对实体经济影响越来越大的环境下，我们不仅要关注薪酬总额控制，更要对当前员工的薪酬水平进行科学评估，以了解当前人力成本的配置是否合适。企业不要只简单地以薪酬标准的绝对高或低进行比较，而要着眼于企业的发展战略和市场竞争力。同时在做到薪酬内部公平性的同时，还要力求做到在外部具有一定的竞争力。
3. 优化薪酬结构，合理地控制风险。在当前的这种经济环境下，企业可以通过如提高浮动部分、长期薪酬比例等方式，并针对不同职位的业务特点，进一步优化薪酬结构，以达到在吸引和留住人才的同时，适当减轻企业当期成本压力。
三、良好绩效管理是人力资源部帮助企业应对金融危机的一个法宝
当前企业人力资源管理关注的主要问题，就是如何在“金融危机”中快速实现组织优化和人力资本投资收益最大化，以适应企业发展战略的需要?如何让企业更好地应对危机和竞争?事实上，我们都清楚企业管理的核心之一就是对人力资源的管理和开发。而人力资源管理的核心之一就是绩效管理!全面实施绩效管理，可以让企业在金融危机以及其他各种危机来临之际，有效地胜出!面对金融危机这个特殊时期，企业在运行绩效管理体系时更多关注以下几点。
1. 所制定的绩效指标体系一定要支撑公司的战略目标，即要对公司的战略目标进行层层分解，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。
2. 在设计绩效目标时要大胆舍弃那些非战略性绩效目标，防止绩效目标与企业战略脱钩的现象发生。
3. 面对金融危机所带来市场和经营环境的多变性和复杂性，企业一定要随时检讨既定绩效目标的达成情况，并提出必要的应对方案。如此在保障企业战略目标落地的同时，也反过来验证企业既定战略目标的科学性和有效性，必要时对各项指标和目标进行修正，防范企业在金融危机大环境下迷失或走错方向。
4. 绩效沟通是绩效考核的灵魂，要舍得在沟通上花时间，特别在经济环境不好的大环境下，很多企业绩效管理走形式的一个主要原因，就是忽视绩效沟通这个重要环节。
5. 关注绩效考核结果的应用，并形成与之配套的相关制度和流程。如将绩效结果与员工薪酬、奖金、晋升、培训机会等予以更加紧密的联系，加大绩效考核结果与之相关联的程度。
四、抓住时机做好内部培训基础工作将是我们人力资源部的重要工作
面对金融危机，HR 们自然会想到企业的培训工作该如何开展?有人说企业的培训预算首先会成为被砍掉的对象，特别是一些花里胡哨的培训项目;也有人说企业在冬天更应该加强内部培训、炼内功，在经济冬天里积蓄能量，推动企业的良性发展，创造更好的业绩，使企业能够持续地生存与发展，以更好迎接经济春天的到来。在当前这种经济环境下，企业在开展培训工作时更多关注以下几点。
1. 培训离不开企业战略，人力资源部必须清醒地意识到，一定要站在企业发展战略的高度来审视既定的培训策略和计划，确保培训工作促进企业战略的达成。
2. 丰富培训方式，充分挖掘企业内部培训资源，加强内部讲师队伍的建设。培训应贯穿于我们日常工作的每一个时刻，在任何时间、任何地点都有可能实现培训活动，企业应结合培训对象和培训内容的特点，设计多样化的培训方式，如OJT、SD、内部交流、专项研讨等不同培训方式。建设内部讲师队伍，从制度和组织上做到内部讲师队伍工作的常态化。这样不仅能节省一大笔外聘讲师费用，更是保证企业内训服务的及时性。
3. 重视培训课程体系的建设，做到“培训有标准”。大量案例显示，很多企业的领导非常重视培训，可更多的时候培训是在走形式。一方面人力资源部抱怨员工的培训需求不明确，不知培训什么内容合适，有时只好跟随潮流。如《执行力》很火的时候就上《执行力》，且全员上。另一方面员工却在抱怨公司所提供的培训不是其所想要，甚至认为有的培训就是浪费时间。
4. 加强培训的内部转化，确保培训效果。在当前的经济环境下，每一笔培训经费都将显得更加宝贵，所培训的内容是否转化成员工的日常工作行为自然就成为企业非常关心的问题，从制度和文化上来提升员工学习意愿，如将培训与员工的职业生涯规划结合起来;强化管理人员的带头示范作用(这一点往往被很多企业忽视)，针对每一次培训，要求管理人员“转化在前”。