文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后，环球人力资源智库专家委员会执行主席
2014年，颠覆人力资源管理的声音是如此强烈，以至于一直在“选、用、育、留”等职能构筑的大厦里自得其乐的HR们感到了前所未有的紧张。老板们在互联网时代的混乱中还在纠结地寻找方向，倒逼HR们也要拿效果说话，与企业一同看路，而非埋头种地;互联网世界中的一些新贵企业如Netflix、小米等标榜反常的“去人力资源管理”，并开始用辉煌的业绩嘲笑那些陈规旧习;就连传统企业中的标杆巨头海尔、华为等企业也开始不淡定，开始了自我颠覆，把过去的“标杆实践”扔到了垃圾箱，似乎还走得更轻、更快;雪上加霜的是，被HR们奉为“男神”的“世界第一咨询师”拉姆查兰博士也开始炮轰HR，写出了《是时候分拆分离资源部》的文章……
2014年，不管是有意还是无意，人力资源管理的专业大厦被轰了好多炮。顽固派仍然会对外面的变化视而不见，不时用“小米没招聘吗?”、“没有我们，谁来发工资、办保险”、“人力资源是固本强基，哪有那么立竿见影?”来负隅顽抗。但变化却就在那里，不管你睁不睁开眼睛，人力资源管理必须“用正确的方式”变得“更加有效”。顺势者，被时代推上风口，逆势者，被时代推下悬崖。
其实，未来已来。
趋势一：“云组织”成为趋势，企业搭建大数据云台，一面导入用户，一面导入创客。
在互联网时代，用户需求呈长尾分布，且无限极致、快速迭代，必须有最灵活的组织模式(organization pattern)进行匹配。于是，“扁平化”成为应有之义，企业不断地减少自己的决策层级，不断地向一线授权。当扁平化到极致(请注意是极致)，企业就成为了一个平台，员工就成为了无数的创客，因为高层已经没有了调配资源的权力，而是提供平台服务，而员工则成为自主决策的个体。如此一来，创客嗅到用户的需求，再呼唤志同道合、能力匹配者共同行动，大家按需聚散，组织变得更加灵活。
至今，已经有诸多的炫目词汇来描述这类组织形态，如无边界组织、维基工作站、分型组织、合弄制等。但你以为到这里就是组织的终极状态了?错!
这里存在两个问题：第一，创客们如何确保自己能够找到最适合的合作者?当企业有20人时，作为任何一个创客，也许都能对其他人了如指掌，从而找到合适的人共同承接来自用户的需求。但是，当企业又200人、2000人时，创客们还能够及时选出他们的合作者吗?
第二，创客们如何能够最大程度地获取用户信息?诚然，创客们可以利用社交媒体获取用户对于某类产品的吐槽，寻找到商业机会，甚至社群先行，找到粉丝再发展用户，但是，这些都是游击战的做法。企业有没有一个与用户“交互”的“社交界面”对企业来说至关重要。
以上两个问题决定了企业需要一个数据平台，还应该是一个大数据平台，也即“云台(或云端)”。其实，大数据的最大特点是随时在线，所有的活动都会被数据化，沉淀在平台上。有了这个平台，企业只要开放用户接口，就可以与用户交互，最大程度挖掘出需求;同时，企业只要开放创客接口，所有的优秀者都可以进入平台创业，这就形成了一个开放的人力资源体系，所有的创客“不为你所有，但为你所用。”
这才是组织在互联网时代的终极状态。组织内的人力资源高度共享、随需调用、基于大数据……这不就是云的特征吗?所以，我把这类组织称为“云组织”，因为，只有“云”才能描述出这类组织人力资源使用的超高效率。2011年，我就提出了这个概念，但在当时，很少有人听得懂。还好，云已经成为社会组合资源的范式，云的概念开始深入人心;还好，阿里、海尔、苏宁、携程等企业都开始做云台了……我可以把话放到这里，这是大型企业组织转型的必然选择，没有“之一”。
趋势二：内部市场化驱动“经营型创客”，激励下沉到个体单元，人人都是CEO。
“经营型创客(entrepreneur)”即是海尔首席执行官张瑞敏对于创客的定义——具有创业精神的人。如何能够让这类创客随需调用?内部市场化模式是最直接的办法。
一旦将激励下沉，将员工变成经营型创客，每个人都经营者一家名字叫自己的公司，人人都是CEO，每个人的钱都是自己挣出来的。
让我来描述一下这种模式是如何运作的。当一个创客发现了用户需求，而他自己显然无法满足，此时，他就可以作为发起创客找来适合的合伙人成立一个公司(也许是企业平台上的模拟公司)，建立“合伙人关系”。这个公司也能够迅速找到其他的内部供应商，建立“外包关系”。这样一来，所有的资源都随需求被迅速调动，连接成一条高效的价值链。无论是“合伙人关系”，还是“外包关系”，都是以“金钱”作为载体的强激励，都是没有衰减的，链条上的所有节点上的创客，都是在“为自己打工”。
在这个方向上实践的企业很多，最典型的就是海尔，他们是彻底的内部市场化改造。任何一个部门、一个创客都必须要找自己的用户，找不到用户就证明这个部门或创客没有价值，就会被企业淘汰掉。
对于内部市场化，有两个典型的误区：
其一是全员持股。这是一种最无效的治理模式，股权像撒胡椒面一样分散在员工当中。这样就能让员工把企业当成自己的?显然不能。对于员工来说，其只是在工资中多了一个名为“股权激励”的奖金部分(当然，股权出售还有一次获利)。真正有效的治理模式，资源价值、调动资源的权力和获利一定要三点一线。但全员持有公司的股票后，单个员工没有办法决定公司业绩，即使他个人决定了公司业绩，也没有办法获得公平的回报，经济学中的“卸责”现象肯定会出现。所以，持股的对象一定不能是公司的股权，而是创客们自己的业务的股权。换句话说，一定要将激励下沉!
其二是前段时间很火的阿米巴模式。但阿米巴之间不是用货币进行交易，而是用虚拟的货币信号——单位时间价值。但阿米巴的一个问题是并没有将激励下沉到员工的单元，部门(阿米巴)经营的业绩也不会为员工带来经济的收益，稻盛和夫强调阿米巴是为了打造一场“激动人心的经营游戏”。所以，严格意义上说，阿米巴也不是内部市场化。