HRBP已经成为国内人力资源领域的热门话题。从各企业招聘HR BP的需求来看，企业已经意识到HR BP的重要性。
的确，人力资源想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能将自身的专业价值转化为组织的使用价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为当前主流的趋势。
但是，面对这样的一个转型，HR BP其实也有很多的困惑，怎么转?有没有成熟的模型可以参考?HR BP如何发挥作用，还是只是变了名称而已?不懂业务HR BP，如何帮助业务?如何将自身的价值转化为使用价值?
在这种情况下，需要HR BP踏踏实实地在探索中求发展，发挥HR BP的智慧。同时，笔者也从HR BP的定位、HR BP的3D支撑体系、实际应用案例及对HR BP实施的建议等四个方面，对HR BP的有效落地进行了初步探讨。
一、“我愿意蹲下来，陪你做一只蘑菇”——HR BP的定位
HR Business Partner(HR BP)应该是怎样的角色?目前企业中的HR BP在业务部门面前，更多是从属角色，从事的多是事务性工作，HR BP不了解业务，更不了解战略。
然而，很多HR BP，不甘于这样的从属角色，内心更希望扮演“军师”的角色，拟定战略，编撰制度，为决策提供。
可现实是，“军师”的谋虑与智慧无法在企业中有效发挥，无法将人力资源的专业价值转化为企业急需的使用价值。
无奈之余，笔者曾听到一位HR BP这样抱怨业务部门：“他们，都不专业!”殊不知，在业务部门的眼里，这种和业务已经分离的“专业”究竟能有多少价值呢?想做好HR BP，我们得先客观地认识自己的“定位”。
从字面上理解：HR Business Partner，体现了其涵盖的三重角色。首先，HR BP是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实践为基础，去理解人力资源各个模块。
笔者认为一个优秀的HRBP能够将人力资源知识、技能、案例柔碎了咽下去，变成实战经验吐出来。
其次，要理解业务。本来想用“了解”这个词，但是想想，还是用“理解”，理解=了解+感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压力。
华为从前的企业内刊中有个模块“知心大姐”，专门倾听员工的烦恼。老板、业务经理又何尝不需要这样一位知心大姐呢?
也许， HR BP们，应放下身段，用心去体会业务，分担他们的喜悦，也感同身受他们的焦虑。
最后，在建立了信任的基础上，HR BP更是合作伙伴。笔者所在的咨询行业，管这种Partner叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。
HR BP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经验。
二、“HRBP的前世今生”——HRBP产生的原因及3D支撑体系
企业人力资源部大多按照职能块划分团队，(例如招聘、薪酬、培训)，各模块进行制度、流程、规范的编制，然后公布，形成公司的一项政策，从上而下的推行。
推行中，往往遇到很多阻碍，甚至出现制度文件被挂在墙上，时间久了掉在地上，难以有效执行的情况。在这种背景下，业务领导总觉得人力资源政策缺乏对一线业务的理解和灵活性。事实上，这种传统的HR运作模式阻碍了HR价值的创造。
要实现HR增值，可以向业务营销学习，快速反应，专业化分工，定制化服务。这就涉及到对HR的组织重新设计的问题，就是将HR的角色一分为三。这种运行模式的变化更有助于提升HR的效率和效能。
这就是由IBM商业研究院提出的3D框架——“三角形”人力资源管理服务模式(如图)。“三角形”人力资源服务模式的三个角色分别是：人力资源业务伙伴(HR BP)，人力资源专业部门专家(HR COE)(center of expertise)和共享服务中心HR SSC (HR shared service center)。
“三角形”人力资源管理服务模式服务于客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：
1、高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持。
2、中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具。
3、员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化，第2类客户介于二者之间。
同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP角色应运而生。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务和HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。
HR COE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。
因此，这就出现了HR SSC (HR shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HR BP和HR COE从事务性工作解脱出来。
HR的角色一分为三还有其他的好处，既同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。