导读：这篇面向HR的讲话，乍看之下，跟通常老板的要求似乎没太多差异：HR，请跟上我们的业务发展，请给我找到人!想办法留住他们!请注意公平、效率的文化!请注意成本……等等。但是，有几个问题却是会令HR汗颜的：
董事长已经明确提出了“转型的关键是团队的能力”，对HR有了相当高的定位，为什么还会“心中滴血”似地讲到“好的业务机会受制于没有人才的供应”、讲到“心中很难受地看到从TCL出去的人在别处(甚至是竞争对手)那里发展得很好”?
董事长很清晰地界定了HR与业务部门领导在人才管理方面的责任，那么，2012年就提出的“要改革我们的选拔任用机制”这项任务，当前的完成情况显然令人相当不满意，这里的责任到底怎么算?
不必考虑TCL对HR工作的实际资源投入、权力给予，我们从这篇讲话中仍能体会到一个企业老板对于HR工作的不满、失望与焦急，似乎是说“我的目标很明确，你要什么资源可以跟我提，但请给我看到结果。”如果企业领导层已然确认HR职能的重要性，那么接下来的重点其实就成为：HR在思维、工具等方面如何突破传统的常规体系方法的禁锢、如何真正跟上企业的业务转型、如何证明自己能够“以终为始”源源不断地提供人才。
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今年，TCL正式启动“双+” 转型战略，推进“智能+互联网”战略转型，建立“产品+服务”新商业模式。这意味着，我们要从经营产品为中心转向同时经营好产品和用户，以互联网思维开发极致体验的智能产品和服务，以“产品+服务”重构互联网时代的商业模式，建立满足战略转型要求的业务流程和组织体系。这次转型，是TCL30多年来，继市场化转型、国际化转型之后的第三次转型，其意义之重大，挑战之艰巨，与前两次转型相比有过之而无不及!
在转型过程中，我们一定会遭遇很多的困难和挑战，有时甚至需要壮士断腕的勇气和决心。但我们必须坚定的按照这条道路走下去，如何能够实现业务的转型，关键是我们整个团队的能力要有新的提升，要建立能够支持战略转型与新业务的能力和组织架构。“双+”战略转型，相当于给TCL未来五年一个“顶层设计”，我们将通过一系列的具体项目，以及相关组织与文化变革的推进，将这个“顶层”真正支撑起来。
我们推进“双+”战略转型已经近半年时间，并在新组织建设和系统建设方面取得了一定成效。我们成立了适用于互联网销售与服务的O2O公司，并基本完成了组织结构的重构，正在完成系统能力的搭建，预计11月份能够完全运作。围绕智能+互联网的应用与服务，我们也在搭建新的项目，如以欢网为基础，开发一系列针对智能电视的服务。在移动终端服务方面，TCL通讯和多媒体在联合推进智能家庭的项目建设，另外我们在产品+服务、智能+互联网方面还开始依托终端产品向系统产品延伸。围绕互联网金融未来发展的需求，我们正在搭建互联网金融服务业务并将加快进程。
围绕双+战略转型，这些新型服务业务的建立，能否尽快形成竞争力，在行业中占有竞争优势，需要我们培养新的能力，搭建新的团队。这都是人力资源系统需要承担的责任。过往，我们人力资源取得了很多成绩和荣誉，但我们也有一些短板，在这里我提几点期望和要求：
一、人才梯队建设与企业发展要求仍有较大差距
人力资源是企业最重要的资源，这已成为大家的共识。记得我在2006年企业最低谷的时候强调，无论多么困难，TCL决不减少对人才的投入。大家知道，TCL鹰系培训就是在2005-2006年国际化转型最困难的时候启动的。
近年来，集团的人力资源工作，尤其是在人才培养发展方面，做了大量的工作，也取得了很大的进步。我们当年从中层精鹰切入，然后逐渐向高层后备和基层飞鹰两端延伸，已形成了相对完善的人才培养体系。从综合领导力培养，到制造、质量、销售、财务、研发等专业培养，在人才发展方式和手段上，进行了许多的积极探索，取得了不少的成果。
据了解，刚刚完成答辩的精鹰八期《消费者导向的产品创新》行动学习项目，以培养消费者需求导向的创新思维及能力为目标，60名学员经过一年多的市场调研及实战演练，共产出23个新产品概念，所有项目通过评审答辩，其中“巴马电视”、“时尚智能手表”等优秀项目已被多媒体、通讯正式立项落地。精鹰八期学员学以致用，已然成为以用户为中心，实现双+战略转型的生力军、实践者，期望他们产出的项目能够在未来成为满足消费者需求的好产品，为TCL创造更大的附加值。
过去近十年，我们的精鹰工程为集团和各产业培养了很多优秀管理干部，现在一线的主管大部分都经历过精鹰培训。我们所取得的成果固然让人觉得欣喜，但人才发展的速度，比起业务发展的速度仍然有较大差距。很多时候，面对新的业务机会，我们在产业带头人以及研产销各领域的高端人才方面，还显得捉襟见肘。我和许总交换过很多次意见，每开一个新项目，我们都很希望能够从内部选拔到合适的人，但很多时候都没能达成这一目标，需要从外部招聘。这也说明我们在梯队建设上，成长的速度在很多方面需要改善。我们最近有一个外部合资项目，在内部筛选了几轮，还是没有找到合适的人，这个业务近期还是要从外部去寻找团队的领头人。由于人才的差距，我们往往就不能很好地把握新的机会，我们各项工作的推进速度和质量就经常不如人意，当企业面临一些重大挑战的时候，我们容易陷于被动和疲于应对。
彩电业务是TCL集团规模最大的业务。在彩电市场高速发展的90年代，TCL彩电凭借市场化转型，迎来了非常大的发展机会，用8年时间进入了行业第一梯队，并成长为国内彩电销量最大的企业。我们当时的很多做法，都纷纷被同行所模仿。但是在国际化转型中，多媒体没能完全达成预期的目标。一直到今天多媒体的国际业务仍然不能为公司带来收益。可以说，在国际化转型中，TCL多媒体的国际化经营人才是其中一个弱项。
近两年，虽然TCL家电业务每年都达成了预算目标，但是TCL家电产品，除了空调拥有一定的市场地位之外，其他的家电产品在国内行业的地位都比较落后。家电业务的成长速度较慢，与当时我们提出的业务规划和目标有较大的差距。而这个差距其实是团队能力的差距。目前家电团队自身的团队能力缺失较大，合肥冰洗基地的主要管理干部和技术骨干都是来自外部招聘。这说明我们在业务发展中并没有很好的进行人才的培养和积累。