人力资源管理理论和实践已经走过了传统人事管理、人力资源管理两大历史阶段，开始迈入“战略性人力资源管理”阶段。然而令人困惑的是，在过去的几十年中，虽然人力资源管理的理论创新一直没有止步，但在实践中却屡遭“滑铁卢”，很多组织一面宣称人力资源是竞争优势的来源，一面却依旧将人力资源部门看作类似于办公室、综合管理等官僚机构的附属品，难以创造令人信服的价值。面对这样的尴尬局面，有的人试图通过复杂的人力资本核算、精确的人力资源会计来证明人力资源部门在企业价值链中的重要性，有的人希冀通过人力资源业务流程的再造、工具方法的创新来提升人力资源部门的效率，这些做法虽然在一定程度上增进了人们对人力资源管理重要性的认识，但依旧没有从根本上回答这一问题：人力资源管理如何才能以一种可持续的、全员认可的方式来参与到组织的价值创造过程中来?
公共管理领域的突破
事实上，如果跳出组织内部人力资源管理的范畴，纵览整个社会科学的其他领域就可以发现，只要是存在管理实践的地方，这样的困惑和质疑就从未消减。最为典型的例子就是在公共管理领域，政府应当如何以一种兼具效率和公平的方式，行使其公共管理的职能，为政治、经济、文化等领域的价值创造做出贡献?是依靠集权式的层层管理来强化资源配置，还是依靠市场这个“看不见的手”进行调节?抑或是“无政府主义”倡导的那样，以个体的自由和平等为基础建立互助、自治的社会?这些问题的争论在公共管理界已经有了答案：由于市场失灵和政府失灵是并存的，单纯的市场手段或行政手段都不可能实现社会资源的最佳配置，最终难以促进和保障公民的政治利益和经济利益。对公共事务进行管理的关键，不仅仅在于理念创新、工具创新，更在于机制创新和制度创新，即从单一主体的“管理”走向多中心的“治理”。
从概念上看，“管理”与“治理”是既有联系又有区别的。“管理”存在着主体与客体的界定，即管理者与被管理者。而“治理”往往指“协同治理”，强调淡化这种主体与客体的区别，通过利益相关者等多元主体之间形成有机的合作关系，共同承担管理义务，分享管理责任。从运作方式上看，“管理”是自上而下的刚性模式，而“治理”则是包含自上而下、自下而上及横向流动的复合型模式，主要通过合作、协商、伙伴关系、确立认同和共同的目标等方式实施管理。两者最根本的区别在于：“治理”虽然需要权威，但这个权威并非一定是具有正式权力的管理者，而“管理”的权威则必定来源于正式的权力。
自1970年代末开始，西方发达国家的政府管理出现了从“管理”到“治理”的广泛变革，日益重视市场、企业、非营利组织和各类公民组织在不同的社会层面开展治理活动，形成一个以政府为主体、多种公私机构并存的管理机构体系。从“管理”到“治理”的转变，体现了人们对管理的全新的认识，构成了一种新的研究范式和实践模式。治理依靠的是一种自主自治的网络体系，这种网络体系与传统管理的单一层级制式的协调方式有着本质的区别，也与依靠“看不见的手”的市场机制不同，它是由参与公共行政过程的各个政策团体组成。公共治理打破了传统的两分法的思维方式，把原来由政府独自承担的责任部分转移给公民社会，即转移给各种私人部门和公民团体，利用多种管理手段与方法来增进和实现公共利益。
企业人力资源的“管理”与“治理”
审视人力资源管理发展的历程可以发现，其经历的转型并不比任何一个领域的少。从警察式的监督检查到组织的战略伙伴，从行政“救火队员”到人力资源咨询专家，从以职能管理为中心向以经营为中心转变等等，但为什么往往都是理论先行，实践落后?究其本质，是人力资源管理机制的固有缺陷导致了其与业务部门、生产部门等直接创造利润部门的天然对立，正是这种对立将人力资源部门固化为一个只能提供业务支持的职能部门，也就逐渐沦为了组织业务流程之外所有漏洞、矛盾、冲突等负面因素的填埋场。而以往的转变都只是在工具、流程、方法等“术”的层面做文章，未能触及管理结构之内寻求突破，无异于隔靴搔痒。要想真正完成人力资源管理的凤凰涅?之路，唯有在人力资源管理机制、结构、范式上进行创新，才能彻底走出一条独立自主的新路。
人力资源管理由“管理”到“治理”的升华，意味着重新建构高层领导者、人力资源专业人员、直线管理者、员工、外部咨询机构的关系，从管理机制等方面进行深层次的改革，最终达到提升管理绩效和效率的目的。从理念上说，“治理”是对整个组织人力资源格局的重新认识，是明确组织有效管理中不同主体各自的定位、分工和各自适当的角色的过程，而不仅仅是人力资源部门单一主体进行管理。换言之，参与管理的主体已经不只是人力资源部门，而是包括组织领导层面、部门经理层面和员工内部形成的各种非正式组织、团体甚至员工个人在内的多元主体的分层治理。在“治理”的范式下，“有限的”人力资源部门是其最突出的特征，不再是无所不包的全能型职能管理部门，而是专注于制定政策、制度以及提供专业指导的机构。
如何实现从管理到治理
从治理的具体路径来讲，主要有以下三条：第一是由人力资源部门直接让渡出部分人员或者专业职能，下沉到业务部门完成人力资源管理工作。譬如近年来兴起的人力资源业务伙伴(HRBP)就是将人力资源管理专业人员派驻到各个业务部门，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，并针对以上问题提出专业化建议及解决方案，将人力资源和其自身的价值内嵌到各业务单元的价值模块中，为组织竞争优势的获得做出实际贡献。
第二是人力资源部门让渡出的管理职能发展到一定阶段，自然蕴育出一些自下而上的员工自治组织，它们与组织内部公民社会的发展程度紧密相关。例如，员工关系管理中的员工援助计划、组织文化建设等职能，在一定的时候就可以由员工自治组织来承担。
第三是合作型即人力资源部门在组织变革过程引入人力资源服务外包、外部咨询机构等市场机制，将注意力集中在组织的战略目标的调整与实现方面来。
虽然这三条路径以往的人力资源管理实践都有涉及，但都未纳入到治理体系的框架之下，只是零散式的、“运动式”的创新，而治理是在现有管理结构之外寻求改革的突破，走向整个组织共同管理的架构。只有以治理的机制将人力资源职能协同整合，才能真正使其发生质的改变。
(文/江文)