一家内地IT合资公司，成立已经14年了。近两年大环境不好，公司业绩也不太好，去年老板决定换一个发展方向，相当于二次创业，于是公司经历了最大的一次裁员，从原有200人规模到现在100人左右。
现在面临一个比较大的问题是，留存下来的员工年龄偏大，普遍都是三、四十岁，因为滋生惰性在所难免，做事情不求有功，但求无过，很多时候我感觉都像是一潭死水一样，没有创业队伍该有的激情。
企业转型，HR要做什么?做什么是以HR的实力，企业管理框架下HR定位为基础。
而企业对HR的定位也十分重要，HR定位于事务性管理与管理性工作还是战略合作者的高度决定了HR可以哪一层次发挥HR职能，整合与调动哪些资源。
首先，HR可以了解企业人力资源如何规划?企业现有人力资源情况。比如，企业人员年龄结构形成现在这个局面，是企业理性选择的结果还是有待商榷?这批员工在企业分别实现哪一部分职能?岗位胜任力如何?进行企业诊断的目的是为了制订合理人力资源管理方案。
其次，解决企业转型初期，企业出现管理真空、业务真空、操作真空的问题。作为老员工，专业度与忠诚度方面相对具有优势。作为员工，组织性问题需要企业及时做出调整与指导。HR职能缺席造成的问题让员工承担责任，企业就陷入管理陷阱之中。
第三，发挥HR专业职能。企业起步阶段多数采取具有吸引力的薪酬策略。除了物质性激励方法，三四十岁员工处于职业突破期，企业转型带来的职业发展机会可能更具有吸引力。如果企业选择这种人力发展策略，一方面进一步加强留守人员可持续发展的能力，另一方面进一步增强员工与企业的粘度。为规避企业人力风险，建立人才梯队，与同行业企业加强人才共享，与政府以及相关专业机构保持良好互动关系。
第四，入门级HR都熟练掌握六大模块基本内容，实践经验培养起HR全面、深层次理解HR工作的职业化思维。HR从业者对本职工作的胜任度是开展工作的第一步。没有不可用之人，这是人力管理的高阶能力。HR必须明确自己的定位，并向博而专的方向发展。如果还没有掌声，那是你还不足够精彩。