进入21世纪后，随着整个社会知识经济时代的来临，社会将以史无前例的速度变化发展。作为知识和技术载体的人力资本是经济发展的根本动力和决定因素，人力资源是经济发展中最宝贵、最重要的资源。大多数初创期的民营企业依靠个人出资或志同道合的若干同仁自愿组合而成，由此决定了企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者个人对企业管理特色的形成有深远影响，创业者的个人魅力与感召力成为企业凝聚力的主要来源，然而现代企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争，而企业要留住人才，仅仅依靠情感上的凝聚是完全不够的，这就需要我们的民营企业人力资源管理者们清醒的看待红与黑的关系，把握之间的平衡。
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从根本上讲我们应该理智清醒的看到我国民营企业绝大大多数建立自改革开放之后，发展至今也不过区区30几年。存在着很多人力资源管理方面的问题。
(1).民营企业人力资源管理缺乏科学的战略。
人力资源是企业的重要战略资源，人力资源战略是企业战略的重要组成部分，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的逐渐认识到民营企业人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定民营企业人力资源管理规划，也取得了一些成绩。但由于意识与实际操作过程存在差异，民营企业人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。许多中小型民营企业仍在采用“头痛医头。脚痛医脚”的应付式管理，科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型民营企业人力资源管理的一大难题。
(2).民营企业人力资源管理中人才吸纳乏力，用人观念陈旧
民营企业在多年的市场竞争中，向世人展示了自己的创业奇迹，证明了自身机制的优越性。但是，由于中国民营企业发展的历史原因和传统的文化背景，造成许多民营企业在吸纳人才上存在着严重的危机。如在初、中期吸纳人才乏力，尤其吸纳高层次人才严重乏力。据一些资料报道调查统计，愿意到中小型民营企业工作的大学生不到10%，硕士生不到3%，博士生几乎为零。即使一些大学生和研究生满怀希望进入民营企业，但也很快又流出。由此看来，大学生在民营企业的存活时间和存活率分别为2年和50%。我国是“家文化”传统最为悠久和深厚的国家。受这种特殊的社会文化的影响，多数民营企业家族化用人色彩浓厚。在亲情观念的支配下，管理者以血缘的远近、关系的亲疏确定员工在企业中的地位。在员工的任用上搞内外有别、任人惟亲，严重挫伤了非家族员工的积极性，使企业失去凝聚力，难以适应市场经济发展的需要。
(3).民营企业人力资源管理机构设置不科学，管理人员素质不高。
要确立科学的人力资源战略、建立完善的激励和薪酬机制，必须依靠科学的民营企业人力资源管理机构和高素质的人力资源管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱。人力资源部门功能定位不清.导致民营企业人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样拥有一整套的人力资源管理系统。但其职能却是类似的，也必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、培训、激励、考核、薪酬与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能仅停留在承担行政人事事务和劳资福利上，民营企业人力资源管理的职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位。其主要原因是民营企业人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，大部分都是由行政后勤部们的人员兼任民营企业人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职民营企业人力资源管理人员配备很少，分工不明确，即使有大多也未受过专业训练，还是停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性工作中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
(4).民营企业人力资源管理者人事法规政策淡漠
我国民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对民营企业人力资源管理的重要性认识较少，所以选用民营企业人力资源管理人士随意性很强。这些民营企业人力资源管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。更有部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大规模的换人，造成人员流失率大20%，员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。
(5).民营企业人力资源管理缺乏合理的薪酬与激励机制
在我国民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。许多企业为达到激励员工的目的，花了不少的钱，不仅没有调动起员工的积极性，反而招来员工的种种不满，工作效率反而下降。原因往往是激励措施不公平、不合理。美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现基层员工的工作动机，不仅受到其所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且也关心自己收入的相对值(自己的收入与他人收入的比较)。当他人的工资和自己的一样，即便是较低，也能容忍。但当工资相差很大，且别人所做的贡献并不比自己大尤其是不如自己时，即便是自己也拿了可观的收入，不满、愤恨的情绪也会产生，工作情绪随之更加低落。这也是我国民营企业普遍存在的问题。
这些人力资源管理问题都从根本上制约了我国民营企业的发展。
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然而从情感上讲，我们的民营企业拥有着许多大企业所没有的优点。
民营企业人力资源管理机制灵活。
我国民营企业创立时间短，还没有形成一些国有大中型企业论资排辈、职称说话等一些僵化的人力资源管理问题管理模式，在任用人才方面可以灵活的、不拘泥于学历、职称、年资等等条框的限制，纯粹以能力论英雄，能者上、庸者下。联想集团非常明确地提出了“以业绩为导向，一切凭业绩说话”的选拔标准;正泰在企业内部也形成了“有能力就有机会——不怕你想当官，就怕你当不了好官;不怕你有野心，就怕你没能力”的选拔标准共识。
民营企业人力资源管理更加人性化，自由度更大。
民营企业没有国有企业的那么多不必要的制度和条框，一切为了效益服务，只要是能够创造价值的意见就是好意见，哪怕在外人看来十分的荒谬与不合理。比如允许员工上班时不穿正装，可以在上班时间随时吃东西等。奥克斯集团在公司内部为营造一种发现内部人才、提拔内部人才的良好氛围，更是专门设立了“伯乐奖”，以专门奖励那些在公司内部推荐、提拔高技术、高水准人才的伯乐们。
民营企业人力资源管理在激励机制上，物质刺激与精神关怀并行
有效的员工激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，根据马斯洛的需要层次理论，自我实现需要是个人的最高层次需要，对公司核心人才的激励该如何有效进行呢?新希望集团、联想集团等都做出了以事业留人的明智选择。新希望集团的观点是：收入、职务、感情留人都很重要，但更重要的是“发展留人”，给人才以事业发展的广阔空间。联想集团则提出“靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会”。
现代社会经济发展全球化的进一步加快，我国的民营企业的竞争对手已经不仅仅是我国的国有大中型企业，而是更加强大的跨国集团公司巨头们。所以要想继续生存，并且生存的更好只有认清民营企业人力资源管理的红与黑，优与劣才能在经济的浪潮中继续前行。