小林在一家教育集团任职HR，入职后被分配到集团下的一间直营学校。因为整个集团现在都在进行变革，好多东西不规范，他的工作内容也只是筛选简历、邀请面试、统计员工名册、签合同等等这些简单的杂事。他觉得既然来到这个岗位上，就要把HR该做的事情做好，于是自己开始运用以前的经验，着手做一些规范管理的准备工作。
因为最近人员进出比较多，他决定从入离职程序入手。可是，当他做好了制度，拿去找领导过目的时候，领导并没有看，而只是说：不要给老师们添麻烦，我们是为她们服务的。这让小林感觉很失望，工作的心态都没有了，甚至觉得在这里人资完全不受重视，要不要换一份工作。
面对这类问题，HR到底该如何调整心态呢?HR的定位，不是服务，也不是管理，而是业务。这是所有工作的核心，如果你的岗位不能用业务的思路去做，那这个岗位，就会沦为事务部门(服务)，如果你具备了管理意识，能做好二线的管理部门(管理)。但真正的HR部门，表面上履行的是管理职能，真正做好的，是具备了业务的思路。如果你不能用业务思路衡量自己的工作价值，很多工作出发点就错了，犹如此案例。
变革的目的，不一定为了规范，很多企业，改革的多少年了，还是那样的混乱，屁问题都没解决，其实有的变革，是为了消除内部矛盾，岗位和资源重新整合，有时是为更大的变动做准备。HR 就是激流中的一粒浮萍，先顺势，再求有作为。那么这个业务思维，就是让你了解，市场变化，外部环境变化，真正带来了什么?你要如何应对?
要管理好老师，相应的评价或考核指标应当有“个人综合能力、讲课质量、学生反映、服从性、创新性、教学结果”等，这些目标的设置，可不是HR能够制订准确的，应当充分倾听教师意见基础上，结合学校综合规划、未来发展，并考虑学校目前教学水平实际情况，只有这样，管理才会出成绩，才会是适合学校实际需要的。
其次，从入职程序着手进行制度、流程、表格规范都是可以的，所谓存在即有其相对合理性，是潜移默化式的引导进行规范，还是彻底改革式的大变样。所以，空降的同事们，想来三板斧、显示自己的能力无可厚非，但如果动了别人的奶酪或者惹得原来制度制订者非常不高兴，至少说明动奶者缺乏全盘考虑意识，即使再好的方案也可能难以得到实施。
第三，人资部门相对于各部门、各领导、各员工的具体事务、业务来讲，就是助手和服务，相对于公司规范性管理来说，就是管理，但二者是相互依存的，没有充分或者到位的服务，管理将是生硬的、不切实际的，同样，没有原则性较强的管理，服务也是不公平、得不到普遍认同的。
用业务的心态做HR，说到底，每个岗位是必须为企业创造价值的。HR不能被书本上的东西束缚，不能被问题束缚，要清楚的知道，怎么体现自己的招聘价值，才有机会接受下一个工作任务的挑战。最好的办法就是你发现问题，跟直接领导先沟通问题的存在，然后跟总部人资进行沟通，借力来解决实际问题，而不是自己单打独斗。