能进能出的用工机制、任人唯贤的用人机制，基于岗位、绩效、能力的分配机制改革，以及市场经济的瞬息万变和企业的超常规发展，都要求企业的人力资源规划管理必须能够具备计划性和前瞻性，这样才满足企业迅速发展的需求。然而不可否认的是，国企在不同程度上存在着人员素质与职务、岗位的反差。对企业竞争环境的变化应变能力不强。因循守旧，创新只停留在口头上而缺乏实践性等问题，最终严重影响了企业综合竞争力的提高。
对目前企业来说，人力资源工作的核心是前瞻性人力资源规划及对应的实施计划，而人力资源规划的核心就是队伍规划，这主要包括人力成本、效率、结构和素质四个方面的人力资源规划工作。
(一)通过建立培训体系、员工职业生涯人力资源规划等，加强员工知识能力、技能培训，协助员工学习发展。
第一、提高人力资源整体素质，搞好全员培训。
未来的员工不仅知识面要宽，而且知识的融合度一定要高，掌握多种技能。提高人力资源规划整体素质，既要提高人的智商，也就是做事的本领，又要提高人的情商，也就是做人的道德。产品竞争的背后，是人的素质较量。要想从根本上提高员工的素质，就要培养学习型员工。首先，要培养员工具有终身学习的意识，并能持之以恒，这种终身学习的能力可以适应不断变化的外部竞争环境。其次，要培养员工养成善于学习的习惯，不断扩展自己的知识面，善于结合工作实际，抓重点、得要领，从本单位，本部门的实际出发，带着针对性和问题去学习，学习运用获得的知识去解决实际问题。再次，要培养员工的实干精神。学习型员工不仅要有理论知识.更要在实际业务上精通，具备一定的实际操作能力，通过实际行动带动团队，影响周围的人都来学技术、学操作。
为鼓励和帮助学习型员工进行持续学习，企业可采取以下方法：1、企业应始终及时地给予员工各种信息反馈与指导，确保员工获得最新的绩效反馈并清晰了解企业对他们的期望。2、创造宽松的企业环境让员工练习，能宽容员工大胆尝试和学习中所难免的错误.企业可为学习型员工设立循序渐进的目标.并为其创造超越传统角色限制的机会。3、提供学习机会。这包括增加培训师和指导员，确定发展性的工作任务，使员工有持续的学习课程和自学机会，通过一些活动或论坛来召集员工分享多种观点，共同解决企业中艰巨的问题。
第二、在企业内部实行“导师制”。
建立知识文本化，员工之间的“传”、“帮”、“带”经验传递等制度，让优秀员工的优秀经验变成可以复制的知识，并最大范围地传递给其他员工，实现企业知识共享。更重要的是，被指导者在导师的帮助下，可以获得一些挑战性工作的机会，在不断尝试与探究的过程中，获取并稳固那些不能通过或者很难通过媒体表达的知识经验。
第三、为员工特别是企业骨干员工建立职业生涯发展人力资源规划，为他们提供相应的平台，帮助他们最大限度地发挥自己的才华。
管理者在进行工作设计时必须充分考虑人内在性的需要，做到唯才是用，人尽其才，最大限度开发人力资源潜力。在整体人力资源规划过程中，一方面，要结合员工需要多元化的实际，设计和改进职业阶梯，提供更多个人职业发展机会，让员工能够看到希望，明确自己的长期目标，树立为组织发展而奋斗终身的信念;另一方面，积极鼓励、引导员工进行个人职业生涯设计，发挥员工主观能动性，把个人目标与组织目标统一起来，实现个人职业生涯与组织发展相辅相成，为人力资源的发展提供永恒的动力。
(二)通过对人才分配富有吸引力和具有挑战的工作，赋予施展表现的空间，给予个性化的激励，不但留住人才的今天，更要留住人才的明天。
第一、以岗定人与能力定位原则。
依据能力设定岗位，实行“能力定岗”，不断创造新的增长点，这是企业在市场经济中得以生存和发展的重要方面。具体来说，就是：一要根据人的不同能力合理分工，对人力作巧妙安排和合理使用，充分发挥每一个人的才能，充分调动每一个人的积极性。二要大胆使用和提拔“新人”和年轻人。努力做到“各尽其能”“各尽其才”“各尽其用”。三要给予每位基层员工提供和创造发挥其才能的舞台、机会和条件，敢于选拔选好出类拔萃、能独当一面的能人，以能人启动众人，以拔尖人才带动一切有才能的人。
第二、实行岗位轮换，培养能够独挡一面的复合型人才。
企业中的员工如果能横向流动、纵向流动，岗位互动、择优上岗，就可以形成工作经验与工作方法的交流效应.形成不同信息、观念和思想的交流，同时使员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感，促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性，使组织机构增添活力，形成开放性的系统结构。定期岗位轮换的重要之处在于，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作，面对新的挑战，从而提高其长期的工作稳定性，这样才能培养出垒面发展复合型人才。相反，如果一个企业没有一定比例的员工流动，那么人的潜能就会被封闭，创造性就会被禁锢，企业就会进入死亡状态。
第三、综合考虑多种因素，合理进行员工晋升。
在很多国企，员工发展只能依靠行政上的单轨晋升，这固然不可取。行政和技术序列双轨晋升机制也并不足够，因为国企里还有不少多苦势少功劳的人员，这些人员的发展也必须给予考虑。所以国企应采取行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制，既保障有管理能力和技术特长的人才能够按需发展，又为企业默默贡献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台。
第四、合理控制人员流动，规避人员流动风险。
依据员工流动的必然性，可采取内部流动