人力资源价值管理顾名思义，就是把人力资源按照其价值的模式进行管理。那么人力资源价值管理究竟是什么呢?最近笔者与国内某知名大学的一位学习人力资源的博士进行沟通，他的毕业论文就是人力资源资本管理。
我们在沟通关于人力资源价值管理的问题的时候，对人力资源价值管理问题进行了深入的探讨，从人力资源管理本身来说，人力资源是具有价值的，而由于人的社会化的属性，很难对其价值进行评估，而我们作为专业的人力资源工作者却要运用专业的工具，对人力资源的基本属性，既人力资源的价值进行系统性的评估。博士认为，人力资源的属性决定了人力资源价值的存在，人力资源价值管理又决定了人力资源资本的本源，两者存在着必然的联系，要承认人力资源的价值的基础上，来充分实现人力资源的资本价值，从这个方面来看，提升人力资源的价值，也就是人力资源的基本的管理，是对于企业从事人力资源价值管理人员的一个突破。
人力资源的价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身，还是对于组织的贡献，还是对于人力资源本身的增长。我们作为人力资源价值管理的管理人员，首先要从人力资源的本书入手进行分析，人力资源的价值究竟体现在哪里，我们在招聘的时候，总是希望有意外的收获。总是希望能够招聘到符合岗位的要求，同时又略有高出的人力资源的岗位标准，这样就能够在满足本身工作的同时，又略有盈余，但是这个时候我们却发现，如果没有一个合适的提升或者发展空间，这个岗位的人员就很难沉淀下来，其结果是，人员的流失成为必然，而我们的人力资源工作者又不得不去开始新的一轮的招聘工作，有个大大的问号，我们给他足够的空间了，为什么没有见到人员的稳定呢，这个就是我们对人力资源价值管理的理解出现了偏差所导致的结果。人力资源价值管理的本身是希望通过自身的努力实现自身的人力资源价值的提升，而我们做的确实希望人力资源对组织的贡献实现组织价值的提升，这里忽略了一个共性的问题，就是如何实现两个有效的结合，既个人价值的提升与组织价值的提升的有效集合。
当一个人员的价值或者说对于组织贡献的价值大于他本身的收入或者预期的时候，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至是离职;当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值等于他本身的收入的时候，他就会相对满意，这个时候，如果组织能够为其个人成长提供发展空间的时候，这个人就会努力工作;当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值小于他本身的收入的时候，他就会非常满意，但是组织却不会满意，因为这个时候，这个人员对于组织来说是负担，因为组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，结果就导致组织容易把这个人开除掉，因为，这个人对于组织是负资产。那么我们如何处理好这两者之间的关系呢。
这就要从人力资源培训师本身的特性说起，当我们给一个人员一个预期的发展机会的时候。这个人员就会表现出对职位的渴望，那我们就要评估，这个人员的价值与企业需要的价值之间的关系，当两者接近的时候是比较理想的状态，这个时候容易出现共鸣，当双方的预期出现平衡的时候，那么双方的沟通就比较顺畅，也就容易出现和谐的情况，那么这个人员在初期就会比较稳定。但是这不代表着对于企业的收益，因为这个时候员工的贡献与企业的付出是相抵消的。那么我们就需要从另外一个角度来提升人员的价值，并通过提升人员的价值来帮助企业提升价值的获取能力。这就是我们如何要通过后期的工作来实现员工价值的增长，最后达到企业价值增长的目的。